Предлагаем оборудование для диагностики ТНВД и форсунок по новогодним ценам
Узнать подробнее


БУ
Нормативы
Новости


Узнай производителя





"Внимание, мотор!" (О хорошей организации автосервиса)


Нередко случается, что после просмотра даже особо модного и широко разрекламированного фильма остается странное ощущение того, что тебе только что показали некий набор красивых и эффектных, но совершенно разрозненных и практически не связанных между собой движущихся картинок. И в памяти не откладывается ничего, только лишь сумбур ярких сцен и картин. А это означает, что даже при наличии больших денег продюсеры фильма не смогли получить грамотный сценарий. Возвращаясь к вопросу организации автосервиса, я должен выразить глубокое убеждение, что одним из основных слагаемых будущего успеха является такая организация производства, которая смогла бы ясно выразить вашим будущим клиентам ваш сценарий. То есть им должно быть понятно, кто и как с ними работает, из чего они, клиенты, могли бы сделать вывод о качестве обслуживания.

Съемочная площадка
На семинарах по организации мастерских мне постоянно задают один и тот же вопрос: «Как правильно, по теории, организовать предприятие?». Мой ответ, как правило, чаще всего бывает совершенно неожиданным для слушателей.
Суть его такова – организация производства есть демонстрация вашего расположения к клиенту. И если вы хотите правильно, говоря вашими словами, организовать производство, то от вас требуется правильное выражение миссии вашего предприятия, во-первых, в отношении к клиенту (а не абстрактному потребителю!), ради которого и должно существовать предприятие обслуживания, и, во-вторых, в качестве ваших услуг. Отношение к клиенту – это набор, образно говоря, ритуальных танцев вокруг него, протокол общения, область человеческих отношений, роль которых переоценить трудно. А качество выполняемых работ – материальная сторона сценария. Если вы пренебрежете хотя бы одной из них - значит, ставка на долгосрочность вашего предприятия не имеет достаточных оснований.
Почему-то такая теория не устраивает некоторых участников, и после семинаров они часто высказываются в таком примерно духе: «Ну, это теория. Практика – это совсем другое дело…»
Изучая примеры успешной работы предприятий автосервиса, я составил некоторый перечень инструментов, которые могут обеспечить стабильность и прибыльность. Я перечислю самые необходимые, с моей точки зрения, слагаемые успеха автопредприятия.
Во-первых, предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений: продажи автомобилей, собственно автосервиса, о котором ниже пойдет речь более подробно, и направления продажи запасных частей. У каждой организации есть и преимущества и недостатки. Недостаток данной организации состоит в разделении прибыли по разным котлам. Однако есть у нее и неоспоримое преимущество, которое заключается в том, что «все яйца не кладут в одну корзину». Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.
Во-вторых, решающим фактором становится коммуникация - обмен информацией между разными подразделениями и хозяйственный расчет мотивируют работников действовать сообща. То есть если автомобиль продается клиенту, проживающему в данном регионе, имеет смысл, по меньшей мере, провести экскурсию по сервису, чтобы показать, где и, что важно, кем и как автомобиль клиента будет обслуживаться в гарантийный срок. Взаимодействие же при выполнении заказов имеет неоспоримо решающее влияние.
В-третьих, психологическая, хотя бы начальная, подготовка персонала, работающего с клиентами. В данном случае техническая квалификация играет второстепенную, хотя и важную, конечно, роль. Технически не подготовленный работник приемки так же опасен для экономического самочувствия предприятия, как и высокомерный, по отношению к «безграмотным» клиентам, специалист. Я считаю, что для выбора и аттестации работников, занятых работой с клиентами, абсолютным приоритетом является их умение найти общий язык с клиентом, понять их желания и настроения с учетом, разумеется, технической подготовленности приемщика.
В-четвертых, это отчетность. Образно говоря, она похожа на установку контрольных датчиков в автомобиле. Как для того, чтобы не узнавать о перегреве двигателя по появлению пара из-под капота, необходим датчик температуры, так и на предприятии нужны отчеты, при помощи которых можно установить, насколько текущие данные отличаются от заложенных в расчет.

Распределение ролей
Как в любом фильме или спектакле существуют роли первого, второго, третьего плана и роли эпизодические, так и во внутренней огранизации автосервиса существует несколько уровней. Мы можем выделить три основных. Первый и самый важный – это витрина автосервиса, то есть приемка автомобилей. Здесь производится первичный осмотр прибывающих на ремонт или обслуживание автомобилей. На данном этапе можно смело провести аналогию с приемным отделением больницы. Осмотр, согласование объемов ремонта, диалог с клиентом в процессе выполнения работ, подтверждение наличия и стоимости, резервирование, а при необходимости и заказ запасных частей – это неотъемлемая задача приемки.
В данном случае она выступает в ипостаси справочной службы, главные роли в которой могут играть оформители заказов-нарядов и консультанты службы сервиса с соответствующими правами. Нарушения этих прав, таких, например, как осуществление связи клиента с мастером или просто с механиком в ремзоне для получения каких-то справок, а также любые прочие глупости, приводят, как правило, к тому, что человек не понимает, кто и за что в этом автосервисе отвечает. И в итоге мы получаем серьезное раздражение, недовольство, следствием чего чаще всего становится потеря данного клиента. Порой клиент может «простить» серьезное нарушение технологии ремонта, но пренебрежения к себе он не забудет очень долго.
На мой взгляд, подход к клиенту и учет психологических особенностей людей на приемке в автосервисе серьезно недооценивается как у нас, так и за рубежом. Отсутствие первичной диагностики и диалога с клиентом напрямую влияет на количество обслуживаемых автомобилей, то есть в конечном счете – на количество удовлетворенных клиентов в день. Даже если диагностика и присутствует, но все ее задачи сводятся к простому записыванию жалоб и пожеланий клиента, какими бы они ни были, то такая ситуация чревата обвинениями в некомпетентности.
Далее, если мы на первый план выдвигаем проведение ремонтных работ и в ущерб ориентированному на клиента подходу сокращаем количество непроизводственного персонала до минимума, то вновь рискуем. Рискуем тем, что существенно затянувшееся пребывание клиента в стенах сервиса станет для него утомительным, и, следовательно, опять мы получаем раздражение и прочие негативные эмоции с его стороны. Много ли найдется клиентов, согласных проводить долгие часы в ожидании, неважно, где бы это ожидание не происходило? Даже если обслуживание будет очень качественным. Скорее всего, многие клиенты предпочтут найти место, где работы выполняются с таким же качеством, но быстрее.
В работе приемки есть еще один важный аспект. Стоимость обслуживания, которая при любых объемах, больших или маленьких, воспринимается клиентом негативно. И клиенту при этом неважно, оправданны эти цифры или нет. На мой взгляд, это имеет такую основу - человек может похвалиться, какой у него дорогой автомобиль или какой он у него исключительный, поскольку есть некоторые отличия от прочих серийных собратьев, но он никогда не станет рассказывать с удовольствием, что на ремонт затратил какую-нибудь значительную долю его цены – могут покрутить пальцем у виска.
Отсюда и «сверхзадача продавца автосервиса» - искусство убеждать (но не навязывать!) в необходимости покупки услуг, которые спустя даже долгое время после визита в мастерскую будут восприниматься благосклонно. Этот этап работы с клиентом называется «экологической проверкой». Поясняю: большее удовлетворение клиенту в конечном счете приносит сознание того, что оплаченная им услуга не была сознательным использованием его некомпетентности в тонкостях ремонта и обслуживания его автомобиля. То есть одной из основных задач приемщика является способность сделать так, чтобы клиент как бы самостоятельно пришел к мысли о необходимости данных работ и в данное время. Удостоверение и закрепление этого чувства и есть «последний дюйм» в работе с клиентом. На мой взгляд, этим этапом незаслуженно пренебрегают. Под основной задачей чаще всего понимают получение согласия на какой-то конкретный объем ремонта – подписи под заказом. А потом клиент неведомыми путями приходит к мысли, что его обманывают, вытягивая лишние деньги. Даже если это не так, доказать обратное практически невозможно.

Режиссерская работа
Итак, мы с вами добились того, что клиент сам хочет купить определенный набор услуг по ремонту его автомобиля. Бумаги подписаны, машина въехала на территорию техцентра – значит, мы переходим на второй уровень. Это размещение заказов-нарядов для их выполнения в цеху. На данном уровне начинают действовать мастер и/или хронометрист из ремзоны и оформители заказов-нарядов, причем доля участия между ними делится поровну.
Для реализации задач, которые возникают на втором уровне, целесообразно иметь доску, на которой отмечались и были бы наглядно представлены механики, работающие в данную смену, и предполагаемые сроки выполнения (т.е. объем работ) заказов-нарядов. Сведения о выполняющихся заказах-нарядах обеспечивает мастер из ремзоны. Разумеется, он это делает при поддержке хронометриста, поставляющего ему детальные сведения о выполненных работах. Приемка же, в свою очередь, исходя из этих данных планирует загрузку посредством предварительной записи.
Механик, мастер или хронометрист крестиком или каким другим специальным значком отмечают на этой доске начало работы, то есть время, когда заказ-наряд пошел в работу, располагают карту на времени суток, когда заказ фактически начал выполняться и записывают его на самой карте. Окончание работ отмечается кружком вокруг первоначального значка.
Хронометрист контролирует и отмечает выполнение заказов-нарядов каждым механиком. Вместе с тем он фиксирует их стоимость в часах (подробнее о процедурах учета мы расскажем в следующей статье) и одновременно на каждом наряде отмечает фамилии работавших над ним механиков. При этом важно отметить, что учитываются не только нормо-часы, продаваемые клиентам, но и фактическое время работы над заказами, а также часы работы по рекламациям, клиентским и контролеров качества, и то, как были использованы часы простоя.
При наличии в заказе-наряде позиций, выполняемых несколькими механиками, на доске располагается несколько карточек с разными позициями одного и того же заказа-наряда, соответствующими специализации того или иного работника.
Особое место в организации занимает предварительная запись. Правильный диалог с клиентом позволяет достаточно серьезно упорядочить стихийные пожелания клиентов, например, сдать автомобиль в начале рабочего дня и получить в конце. Конечно же, всегда найдутся «недисциплинированные» клиенты, желающие обслуживания сразу по их прибытии без предварительного согласования. Вот тут-то многое будет зависеть от приемщика или других ответственных работников, в чьи обязанности входит обеспечение последовательного соблюдения правил очередности, установленных в данной фирме. Кроме того, прозрачность и ясность происходящего в мастерской служат неоспоримым достоинством, позволяющим в конечном счете получать несравненно большую отдачу. Вот здесь снова напрашивается аналогия с медицинской организацией – запись в общественных поликлиниках к специалистам. Если администрация предприятия исходя из своих расчетов расценивает непроизводственный персонал как излишний, то заимствование опыта из иных отраслей оказывается весьма полезным и может доказать обратное.
При планировании работы мастерской простота доски позволяет в случае перегрузки в «пиковые» часы играть роль активного диспетчера с меньшими потерями для предприятия и клиентов. Обязательной предпосылкой для эффективного использования этого инструмента должна быть согласованность действий приемки и ремзоны. Так, например, всегда существуют «долгоиграющие» и краткосрочные заказы-наряды. При первичном обсуждении «долгоиграющего» заказа-наряда с клиентом согласовывается возможность переноса времени исполнения на более поздний срок по внутрипроизводственным причинам. После согласия клиента рабочие мощности мастерской используются для выполнения меньших по объему заказов. Таким образом, количество обслуженных клиентов больше. Грубо говоря, неудовлетворенным, по большому счету, оказывается только один, а не большинство стоящих в очереди.
По завершении всех работ мы с вами переходим на третий уровень. На нем осуществляются контроль качества выполняемых работ и передача автомобиля приемщику, который, как указано выше, наделяется исключительными полномочиями в общении с клиентами. Для этого организуется штатная единица, в полномочия которой входят проверка и возврат заказов-нарядов, в которых были обнаружены нарушение технологии работ или недоработки (даже из-за таких мелочей, как мусор в салоне, не говоря уже о масляных пятнах). Уже упоминалось, что для обеспечения независимости и непредвзятости контролера качества целесообразно вывести из административного подчинения менеджерам сервиса
Монтаж фильма
Продолжая аналогии с киносъемочным процессом, представим себе, что всем актерам розданы роли, отснято неоходимое количество дублей и так далее. Теперь надо, сведя все воедино, создать законченную картину. Для того чтобы этого добиться, надо организовать стройную систему управления исполнителями. Так каким же образом мы будем ими управлять?
Российская практика в настоящий момент состоит в персональном разделении смены под началом одного мастера. В любой схеме имеются свои достоинства и недостатки, поэтому предпочтение лишь одной имеет, на мой взгляд, одно обоснование – дешевизна в обмен на качество. Я считаю, что такое разделение не является целесообразным с точки зрения организации эффективного и качественного труда и высказываюсь в пользу бригадного подряда при условии ведения целесообразной отчетности. Поскольку в бригаде востребован командный дух, то его необходимо различными способами формировать, а это косвенно или напрямую стоит определенных вложений. Хотите высокого качества – в него нужно инвестировать. Но при всем не всегда это должно стоить денег.
Серьезным поощрением продуктивности работников может стать наглядное представление выполнения целей, поставленных на год. Не обязательно показывать их выполнение абсолютными цифрами, тем более что иногда по разным причинам это может быть нежелательно. Достаточно обозначить процентное выполнение. Благо опыта в этом многим не занимать.
Ясность и предсказуемость поведения руководства по отношению к работникам являются мощным фактором обеспечения стабильности производства. Любая самодостаточность руководства становится в конечном счете основой осмысленного или неосознанного недовольства работников, за которое предприятию в той или иной форме приходится платить больше, чем инвестировать в последовательность системы ответственности и поощрения и целесообразную организационную структуру.
Необходимо подчеркнуть, что одним из важных факторов успеха является способность руководства воспринимать новое. Только тот инвестор или организатор достигнет поставленных задач, кто желает постоянного обновления, кто любопытен и изучает опыт иных отраслей человеческой деятельности, где наверняка припасено если не решение, то определенно намек на него, кто способен учиться на основе лучших и худших решений, будучи гибким и во всем последовательным.
В титрах каждой кинокартины в свое время ставили директора – контролера затраченных на производство средств, так и здесь в крайнем ряду моего изложения стоит тема контроля за тем, как написанный сценарий выполняется для поверки его языком цифр. О ней – в следующий раз.


"Новости авторемонта". Март 2003 г.
http://www.remontauto.ru





Специальная информация: для производителей оборудования · для поставщиков импортного оборудования · для официальных представителей
Техническая документация: нормативные документы · проектирование автосервиса · ГОСТы и законы
Контакты: запрос о поставщиках и производителях · приобретение оборудования по цене производителя · технические консультации
Информация: Календарь выставок · Новости · Реклама на сайте



Copyright © 2003, Ассоциация производителей и поставщиков автосервисного оборудования Создание и продвижение сайта: Интернет-агентство «Dextra»

Rambler's Top100 Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru