Предлагаем оборудование для диагностики ТНВД и форсунок по новогодним ценам
Узнать подробнее


Новости
Купи рекламы
БУ


Узнай производителя





"Время и деньги" (Как расчитать стоимость работ)


Советский кинематограф 70 – 80-х годов стал поистине неисчерпаемым источником бессмертных афоризмов. Один из которых наилучшим образом может охарактеризовать тему, которую я попытаюсь обсудить с вами сегодня. Так что же все-таки означает выражение «время-деньги»? Ответ предельно прост: «Когда видишь деньги – не теряй времени!» Так думал полюбившийся всем киногерой замечательной гайдаевской комедии. Почти верно, хотя применительно к автосервису, по моему мнению, ответ звучит несколько иначе: «Хочешь денег – умей сосчитать время».

Вот, собственно, об этих расчетах и хотелось бы поговорить сегодня. Тем более что в прошлый раз мы с вами подробно рассмотрели все вопросы, касающиеся основных организационных моментов, которые необходимо учитывать при создании автомастерской или при ее расширении и реорганизации, решив тем самым основные задачи по временной составляющей. Таким образом, мы вплотную подошли к вопросу: как рабочее время переводить в ту субстанцию, что наиболее близка и понятна инвестору, - деньги. То есть пришло время рассмотреть денежную, рублевую составляющую нашего организационного процесса.

Почем стоит поработать
Я воспользуюсь уже известными рассчитанными данными для нашей виртуальной проектируемой мастерской. Это 12 рабочих мест, на которых в течение 12-часового рабочего дня выполняются ремонтные работы в течение 355 дней в году.
Итак, перед нами стоит важный вопрос: сколько спрашивать с клиента за выполненные работы?
Известны два основных способа, по которым рассчитывается размер оплаты услуг автосервиса. Суть первого заключается в том, что с клиента спрашивают некую фиксированную сумму за конкретный вид работы, затраты времени выполнивших ее сотрудников при этом не учитываются и вообще остаются вне интереса администрации. Второй способ, наоборот, зиждется на объеме выполненных работ в часах. Часы эти рассчитываются либо по рекомендованным нормам производителя тех или иных марок автомобилей, либо по своим, сугубо внутренним производственным нормам. То есть по так называемым «нормо-часам». Затем количество часов умножается на стоимость часа работы мастерской, установленной ее руководством, и получается некая сумма, которая выставляется клиенту для оплаты.
У обоих способов есть свои преимущества и недостатки. Мне ближе второй вариант, поскольку он позволяет рассчитывать, то есть предвидеть. Дело в том, что если вы опираетесь на стоимостную составляющую, то учет времени на предприятии для вас уже не представляет интереса, а если знаете, сколько времени длится определенный технологический процесс, то рассчитать его стоимость уже значительно проще. И не только рассчитать, но и спланировать загрузку ремзоны. Но при этом, разумеется, вам необходимо организовать систему учета времени, которая, естественно, сама стоит денег.
Я считаю, что данная инвестиция весьма целесообразна, ибо она адекватна той помощи в получении прибыли, которую она оказывает посредством возможности учитывать рабочее время на предприятии.
Четыре шага к счастью
Итак, шаг первый. Суть предлагаемого мною решения состоит в том, что мы должны опираться на знание того, сколько стоит час работы механика, продаваемый клиенту. Подчеркну – я говорю не о том времени, которое фактически и физически было потрачено на выполнение заказа, а о том, у которого есть цена и которое будет выставлено в виде счета клиенту. Соответственно, возникает вопрос: а каким должно быть это время?
Обычно этот вопрос решается самым простым способом: грубо говоря, идем и подглядываем, как делают это в паре-тройке соседних предприятий. Я же предлагаю пойти путем более сложным, однако при этом более предсказуемым и рассчитать стоимость часа работы. Ту стоимость, которая будет выставляться клиенту.
Шаг второй, еще более важный. Необходимо разделить затраты предприятия на постоянные и переменные. Это необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность спрогнозировать, что именно произойдет на предприятии при той или иной загрузке мощностей – будет ли оно нести убытки или получать прибыль. Если да, то какие убытки и когда получать прибыль.
Под постоянными издержками предприятия следует понимать затраты, не вызванные напрямую производственной деятельностью предприятия, то есть обслуживанием и ремонтом автомобилей. Сюда относятся все выплаты, производимые регулярно в течение года, например, возврат кредитов, арендная плата, если стены предприятия не являются вашей собственностью, охрана стоянки клиентских автомобилей, рекламный бюджет, коммунальные услуги, почтовые и телеграфные расходы, оплата персонала, получающего зарплату в виде окладов и т.п.
Эти затраты для вашего предприятия постоянны, что бы ни происходило на рынке автосервиса. На рисунке показана независимость постоянных издержек от загрузки предприятия. Из содержания постоянных издержек понятно, что если фирма бездействует, эти затраты будут уносить средства с расчетного счета фирмы до полного его истощения.
Переменные же издержки напрямую связаны с ремонтом и обслуживанием, то есть производством. Они изменяются в зависимости от загрузки мощностей предприятия и напрямую связаны с ситуацией на рынке и положением на нем вашей фирмы. На рисунке показана зависимость постоянных издержек от загрузки мощностей. Если ремзона стоит, то и затрат в таком случае на производство тоже нет.
Самую значительную часть из них составляет оплата сдельной составляющей зарплаты механиков. Значительно меньшую долю занимают в переменных затратах издержки на сопутствующие и расходные материалы, не включаемые в счет клиенту. По своему смыслу переменные затраты - это те деньги, в которые обходится предприятию возможность добиться определенного оборота. Если получается, что вы напрямую платите за свой заработок больше, чем получаете с клиента, то вам совершенно необходимо задуматься, не пора ли повысить стоимость часа работы.
Математически это выражается на графике углом наклона линии переменных издержек (или переменной составляющей от всех издержек) предприятия. Зависимость издержек от загрузки мощностей для простоты предполагается линейной. Это понятие потребуется для того, чтобы сделать следующий шаг.
Итак, шаг третий. Вы устанавливаете некое значение загрузки мощностей предприятия, при которой ваше предприятие начинает приносить прибыль. В принципе, это очень похоже на подглядывание за соседскими тарифными ставками, но с весьма существенным отличием – вы осмысленно и осознанно определяете, насколько скоро именно вы желаете получить отдачу от рабочих мест.
В конечном счете получается, что если вы решаете заработать деньги самым быстрым путем, то и чуть больше четверти мощности фирмы хватит для того, чтобы сравнять ваши издержки с выручкой, то есть достичь точки нулевой рентабельности. Пришедшие сверх этих расчетов клиенты будут, образно говоря, платить за рост акций вашего дела. Это рискованный путь, поскольку ваше возможное предложение стоимости ограничено спросом на общие услуги.
Расходы для доходов
На этапе становления можно пойти по пути увеличения загрузки мощностей за счет более низкой стоимости часа работы, однако получаемая прибыль будет невелика. В нашем же случае такое решение вполне имеет смысл. Ибо мы ставим перед собой задачу преодолеть этап становления. Затем, по мере формирования, роста и закрепления клиентской базы можно будет постепенно увеличивать стоимость часа работы.
Для стабильно работающего предприятия, как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предприятие начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70%.
Я предполагаю начать с достижения прибыли при 70-процентной загрузке предприятия.
И наконец, четвертый шаг. Он заключается в расчете переменных и постоянных издержек, которые мы делаем, исходя из экономического положения в нашем конкретном регионе.
Как мы с вами помним, в прошлый раз мы решили, что на вновь создаваемом предприятии работа будет организована по двухсменному графику.
Следовательно, количество механиков = 12 х 2 = 24 человека.
Для того чтобы понять, каким образом распределятся вспомогательные работники обеспечения - приемщики, оформители, уборщики мастерской и мойщики, - давайте произведем кое-какие простейшие расчеты.
В предыдущем номере журнала я упомянул о двух ключевых параметрах, важных для расчета мастерской. А именно: о количестве визитов одного автомобиля в год - их должно быть не менее двух, и о количестве продаваемых часов на автомобиль в год - 14,4 часа. Из этого следует, что на один автомобиль за один визит потребуется около 7,2 часа.

Ежедневный производственный ресурс составляет

12 механиков х 12 часов = 144 часа.

Итого, чтобы не создавать автомобильных пробок в мастерской, можно ежедневно принимать не более

144 часа х 0,95 / 7,2 часа = 19 автомобилей.

На каждый автомобиль придется не более

12 часов / 19 автомобилей = 40 минут.

При таких объемах нам вполне достаточно одного приемщика для предварительной диагностики.
Перед приемом автомобиля в мастерскую машину клиента лучше помыть. Больших денег на клиентских автомобилях не сделаешь, поэтому мойку для них можно сделать бесплатной , а остальные автомобили мыть уже за деньги.
Таким образом, получаем, что для составления заказ-нарядов необходимы один делопроизводитель (или, если угодно, оформитель) и один кассир для ведения денежных расчетов.
Для контроля технологичности выполняемых работ и приемки сдаваемых автомобилей перед выдачей клиенту я принимаю одного мастера.
Чтобы мотивировать работников, я решаю, что заработок механика составляет сумму постоянной и переменной части. Я опускаю чересчур длинные для данного примера размышления на тему мотивации, аттестации и квалификации работников, хотя это, безусловно, интересно, и лишь приму важные для моего региона допущения, а именно: базовый оклад знающего автомеханика составляет 10 тысяч рублей. Если работник выполняет при 70% загрузки заказы с эффективностью 95%, то он ничего дополнительно не получает. Дополнительные деньги он заработает, если загрузка или эффективность будут выше плановых. Проще говоря, я не хочу, чтобы при отсутствии загрузки мне приходилось бы переплачивать.
Всего оказывается, что мои затраты в момент начала получения прибыли равны 1 227 400 рублей. Это означает, что точку на оси денег я определил и мне остается узнать лишь наклон той самой прямой на графике - то есть стоимость часа работы моих механиков на клиента.
При 70% загрузки и 95% эффективности количество фактурированных часов составляет

12 часов х 12 РМ х 30 дней х 0,7 х 0,95 = 2872,8 часа.
Итого, при условии, что среднемесячная загрузка составляет 70% и вы согласны жить без прибыли, с клиента следует спрашивать 1227400 рублей / 2872,8 часа = ок. 427 рублей/час.
Изначально произвольная величина, принимаемая равной удвоенному произведению (работа и равный объем по запчастям) от 1% от ежемесячного объема работ в часах и средней стоимости часа работы в этом регионе. То есть объем работ составит
2 х 12 часов х 30 дней х 12 механиков х 0,7 х 0,95 х 1600 рублей /час = 91 929 руб. Я округляю до 100 000 рублей.
Для случая максимально возможной загрузки и лучшей эффективности
2 х 12 часов х 30 дней х 12 механиков х 0,9 х 1,25 х 1600 рублей /час = 155 520 руб. Я округляю до 160 000 рублей.
Относительно затрат следует сделать еще одно важное примечание – к какой хозяйственной единице предприятия относить затраты. Как было показано в примере, непосредственно участвующий в производственном процессе работник по контролю качества не финансируется организационной единицей, к которой он принадлежит. На каждом предприятии можно найти подобного рода отношения. Часто встречающийся случай – это когда к центру получения прибыли относят чересчур много затрат, и производственная организационная единица оплачивает всевозможные издержки, которые к ней никаким образом не относятся. Чтобы этого избежать, следует сформировать организационно-финансовую схему предприятия (а не только лишь организационную или только финансовую), а это уже вопрос владения финансовым директором предприятия искусством распределения издержек. Например, если вы хотите, чтобы не только клиент сервиса оплачивал ваши корпоративные вечеринки, то эти затраты постоянного типа должны в равной степени относиться ко всем подразделениям, которые что-то празднуют на фирме.
Теперь попробуем рассмотреть ежемесячные переменные затраты при 90% загрузки и 125% эффективности.
Чтобы поощрить выполнение технологии работ при большей загрузке, я иду на дополнительные затраты (другими словами, работа в полную силу стоит отнюдь не удвоенных затрат на работу в полсилы).
Затем я ввожу некоторую шкалу для увеличения оплаты работников.
Каждый дополнительный час к загрузке свыше 70% оплачивается дополнительным полтинником, а каждый процент свыше технологической нормы - дополнительной сотней (но не выше 25% превышения, чтобы избежать риска халтуры).
Получается следующее.
Дополнительное время благодаря увеличению загрузки составит:
12 часов х 12 РМ х 30 дней х (0,9 - 0,7) = 864,0 часа.
Дополнительные выплаты за повышенную загрузку составят:
864,0 часа х 50 рублей = 43 200 рублей.
Налог на фонд заработной платы:
43 200 рублей х 0,4 = 17 280 рублей.

Дополнительное время благодаря перекрытию норм:
12 часов х 12 РМ х 30 дней х (1,25-1,0) = 1080,0 часа.

Дополнительные выплаты за перекрытие норм:
1080,0 часа х 100 рублей = 108 000 рублей.
Налог на фонд заработной платы :
108 000 рублей х 0,4 = 43 200 рублей.

Таким образом, при 90% загрузки и 125% эффективности количество фактурированных часов составляет:

12 часов х 12 РМ х 30 дней х 0,9 х 1,25 = 4860,0 часа.

Выручка составит
4860,0 часа х 430 рублей = 2 089 800 рублей.
Вычитая из выручки постоянные издержки, которые у нас составили в сумме 1 127 400 рублей, получаем промежуточный результат для вычисления налога на прибыль. Он составляет 590 720 рублей. Каков он будет в момент подписания номера в печать, я не могу сказать, однако остается, я полагаю, понятным, что предприятие сервиса оказывается прибыльным и максимальное значение прибыли до уплаты налога на прибыль составит более полумиллиона рублей при максимальной загрузке и отличных механиках. Такая прибыль в таких условиях достигается в том случае, если с клиента за каждый час работы мы будем брать 430 рублей без налога на добавленную стоимость и налога с продаж.
Учет и контроль
Конечно, все возможные аспекты, в том числе и налоги, учесть в данной статье в полной мере невозможно, поскольку они различаются по регионам. Например, в расчете не были учтены страховые выплаты по ущербу, не уделено внимание рекламной кампании, разным социальным выплатам, формированию системы скидок, не рассмотрены так называемые внутренние работы – то есть работы прочих подразделений фирмы. Скажем, предпродажная подготовка автомобилей по поручению отдела продаж или ремонт служебных автомобилей, а уж в случае с единым социальным налогом расчет существенно отличается от предлагаемого. Однако главное, я считаю, это проведение расчета по данной схеме, называемой также расчетом покрытия издержек. У этой схемы есть очень важное преимущество – благодаря переменным издержкам вы сможете понять, достаточно ли стоимости продажи часа работы механика для покрытия переменных издержек. Если да, то подразделение имеет право на дальнейшее существование, поскольку отдача от работы производственного персонала выше затрат на него.
Постоянные же затраты могут быть распределены между прочими подразделениями предприятия. Если же нет, то для этого подразделения необходимо увеличить стоимость часа работы либо снизить затраты, либо и то и другое вместе, либо, если ничто подобное не помогает, бросить это дело и заняться более прибыльным бизнесом.
Кроме того, суть предлагаемого материала в разработке алгоритма для целесообразного и осмысленного строительства предприятия не только в архитектурном, но и в экономическом плане.
Однако эти расчеты не пойдут впрок, если у них нет подтверждения последующей организацией производственного процесса. Образно говоря, знание закона перспективы не означает искусства владения им. Поэтому в следующей статье я затрону логически продолжающую сегодняшнюю тему – тему организации производства, которое позволит достичь поставленных целей.


"Новости авторемонта". Февраль 2003 г.
http://www.remontauto.ru





Специальная информация: для производителей оборудования · для поставщиков импортного оборудования · для официальных представителей
Техническая документация: нормативные документы · проектирование автосервиса · ГОСТы и законы
Контакты: запрос о поставщиках и производителях · приобретение оборудования по цене производителя · технические консультации
Информация: Календарь выставок · Новости · Реклама на сайте



Copyright © 2003, Ассоциация производителей и поставщиков автосервисного оборудования Создание и продвижение сайта: Интернет-агентство «Dextra»

Rambler's Top100 Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru