Предлагаем оборудование для диагностики ТНВД и форсунок по новогодним ценам
Узнать подробнее


Купи рекламы
БУ
Нормативы


Узнай производителя





"Учетная ведомость" (Учет и контроль автосервиса)


В предыдущих публикациях мы с вами очертили круг задач предприятия, рассчитали примерные доходы и расходы, определили количество постов, поняли приницпы расчета стоимости нормо-часа. Иными словами, создали сценарий и приступили к его реализации. Итак, красная ленточка разрезана, предприятие работает. На данном этапе на первый план выходит повседневный учет и контроль за его деятельностью. Он очень важен, ибо дает нам возможность постоянно “держать руку на пульсе” предприятия, контролировать его самочувствие. Кроме того, он позволяет, при наличии некоторых открытых данных, сопоставлять положение дел в различных мастерских, у конкурентов. Итак, поговорим об основных принципах и направлениях этого учета и контроля.

Процент мастера в механике
Сравнительный анализ начинается с учета работников по группам в зависимости от их квалификации и величины трудового вклада. Всех механиков мастерской можно условно разделить на три основные группы. Первая - это так называемые «100-процентные механики». Они заняты только производительным трудом и создают прибавочную стоимость за полный оклад. Отсюда и такое определение – «стопроцентные».
Работники этой группы выполняют самую сложную работу – например, диагностику, требующую специальных знаний и обучения. С другой стороны, только тем механикам, кто имеет статус «стопроцентного», доверяется сложная и, следовательно, высокооплачиваемая работа. Таким, пусть и косвенным, образом осуществляется материальная стимуляция работников к овладению ими новых знаний. Статус работника устанавливается в результате специальной аттестации, проводимой на предприятии. При аттестации следует поощрять стремление сотрудников получить статус «100-процентного механика», особенно тех, кто выполнял до сих пор работу подмастерья. Также это может стимулировать учеников 1-го и 2-го годов обучения к получению более высокого статуса.
Я полагаю, что соревновательность, то есть возможность достижения сотрудниками при известных условиях определенных служебных преимуществ на предприятии, поможет представить данную фирму в более выгодном свете по сравнению с другими. Мы ведь помним, что в миссию вашего предприятия среди прочих была заложена и эта идея. Кроме того, аттестация делает возможным понижение статуса, что необходимо в тех случаях, когда выполнение работ сопровождается браком или производится с нарушением технологии, вызывающим нарекания клиентов.
«100-процентные механики» несут полную ответственность за выполняемые работы и имеют собственные табельные штампы, которыми на заказах-нарядах отмечают факт выполнения ими соответствующих работ вместо подписи.
Вторую группу мы называем «50-процентные механики», или подмастерья, кому как угодно. Это те работники мастерской, которые заняты производительным трудом, но пока стоят «на подхвате» у основных и ответственных «100-процентных механиков». Данное процентное соотношение условно определяет уровень их квалификации относительно кадрового, ответственного механика. Им поручают работы, не требующие особой подготовки, например, замену вышедших из строя агрегатов. Что же касается оплаты труда, то в штатном расписании может быть принято любое осмысленное и обоснованное, определяющее квалификацию данного механика соотношение его оклада или дополнительных выплат с окладом или дополнительными выплатами «100-процентного механика».
С другой стороны, данная «процентная» характеристика есть определенное в индивидуальном трудовом договоре распределение оплаты за выполненный заказ-наряд согласно коэффициенту трудового участия. Который вычисляется на основе плана занятости. Скажем, если количество часов присутствия в месяц у «100-процентного механика» составляет 160 часов (20 рабочих х 8 часов), то у «50-процентного» оно меньше наполовину и равняется 80 часам. Если продуктивность работы на предприятии в среднем составляет 80%, то план занятости непосредственной работой по заказам-нарядам у «50-процентного механика» равен:
80 х 0,8 = 64 часа.
Предполагается, что остальное время он посвящает самообучению и повышению квалификации.
Разумеется, за перевыполнение плана, достигнутое благодаря умению и старанию, то есть за повышение эффективности, при которой количество проданных для клиентов часов больше времени работы над соответствующими заказами-нарядами, «50-процентным механикам» полагается также некоторая дополнительная оплата, определенная его классностью.
Третья и последняя крупная группа – это «33-процентные механики», или ученики. В нее входят те сотрудники, которые еще проходят обучение и пока не несут ответственности за выполняемые работы.
Я должен подчеркнуть, что такая «процентовка» механиков является одной из многих возможных форм подразделения работников сообразно их квалификации. Реальное табельное расписание позволит определить сколь угодно подробную и сколь угодно ступенчатую градацию кадровых работников. Важно другое - эти ступени должны быть известны, объяснимы и понятны работникам. Однако данное подразделение на три группы встречается чаще всего, поэтому я буду его придерживаться и в дальнейших примерных расчетах.
Итак, предположим, что у нас в каждую смену на 12 местах работают 16 человек. Однако не все из них являются «100-процентными механиками». Скажем, 8 - по табелю определены как ответственные механики, 2 - подмастерья и 4 - ученики.
Нормализованное к 100% количество механиков выглядит следующим образом:
8 х 1,0 + 2 х 0,5 + 4 х 0,33 = 10,33 «100-процентных механика»
Такое количество позволяет сравнивать разные предприятия с разными квалификациями производственного персонала между собой, поскольку, когда речь пойдет об удельной выработке на механика, сравнивать этот параметр мы можем только тогда, когда приведем количество производственных работников к некоторому стандартному общему знаменателю.

Входной контроль
Следующий важный параметр в учетной работе - это количество открытых и закрытых заказов-нарядов за предыдущий отчетный день и соответствующий объем работ в часах. В настоящее время получение таких сведений относится к обычным возможностям автоматизированных систем управления производством.
Однако многие известные системы, к сожалению, не дают возможности оценить ряд весьма существенных параметров. Например, эффективность работы приемки следовало бы оценивать по тому, какой объем работ окончательно рассчитывается клиенту по сравнению с предполагаемым на момент обращения. Идея заключается в том, что точно поставленный диагноз приводит к последующему выигрышу в планировании загрузки ремзоны. Ясно описанные работы точно определяют последовательность действий механиков, и в конечном счете тот, у кого первичный диагност на приемке лучше, имеет большее преимущество в удовлетворении запросов клиентов.
Обратная ситуация складывается в случае, когда приемка служит лишь своего рода информационной таблицей для свода вопросов клиента и определения времени приезда. Как показывает практика, подобное отношение к приемке лишь дезорганизует последующую технологическую цепочку, умножая недовольство, и обязательно приведет к серьезным потерям. Многие стремятся упростить ситуацию - «заезжайте в мастерскую, там вскрытие покажет». Это неверно и на самом деле есть не что иное, как нежелание заниматься серьезной организацией производства. Что в конечном счете приводит к усложнению порядка выполнения работы.
Приемщики – самые квалифицированные и высокооплачиваемые работники после управляющих кадров. По сути своей они продавцы услуг мастерской, и успех предприятия определяет главным образом не столько их отношение к техническим сторонам дела, сколько индивидуальный подход к каждому клиенту. От приемки, или, точнее, входного контроля, таким образом, зависит, будет ли происходить увеличение объема работ в мастерской. А как и на сколько – это и есть один из наиважнейших параметров, которые необходимо контролировать каждый день.

Зал ожидания
Другим немаловажным фактором, который подлежит обязательному учету, являются парковочные места для автомобилей. В данном случае речь идет не о тех местах около техцентра, которые используются клиентами при посещении мастерской, а о тех открытых площадях, которые находятся на территории предприятия и используются для парковки принятых в ремонт, но ожидающих своей очереди, запасных частей или сдаваемых клиенту автомобилей.
Соотношение, которое мы используем, определяет соотношение между количеством рабочих мест в мастерской (РМ) и парковочных мест в отстойнике (ПМ) коэффициентом, выраженным отношением времени нахождения автомобиля в ремзоне ВП и усредненным затрачиваемым рабочим временем на один автомобиль ПЧам.

ПМ = РМ х ( ВП / ПЧам )

В наших прежних расчетах на этапе организации мастерской мы исходили из того, что клиент приезжает в нее в среднем 2 раза в год и количество продаваемого клиенту времени на заказ-наряд составляет около 7,2 часа за один его визит (14,4 часа за 2 визита). Таким образом, зная, что продуктивность работы мастерской составляет 80%, а эффективность - 95%, можно вычислить рабочее время, затрачиваемое на один автомобиль:

7,2 часа/0,85 х 0,95 = 8,9 часа.

Расчетная продолжительность рабочего дня на нашем предприятии составляет 12 часов. Если мы будем исходить из предположения, что среднее рабочее время, затрачиваемое на автомобиль, заставляет клиентов оставлять машину почти на целый день, то получается, что количество свободного места на предприятии, используемого не на производственные нужды, а исключительно на ожидание выдачи клиенту или въезда в ремзону, должно быть достаточным для размещения не менее 12 автомобилей.
Если у предприятия есть эти места, то важно знать, что количество открытых и закрытых заказов-нарядов вместе с находящимися в работе не должно превышать 24 автомобилей (их попросту некуда будет ставить).
Этот простой с точки зрения математики вывод можно проверить и более сложной моделью обслуживания. У нас есть приемка, на которой осматриваются автомобили перед приемом, составляются заказы-наряды, и далее автомобиль поступает в мастерскую. Для клиента в основном важны время ожидания в приемке (на которое мы можем повлиять организационно) и, конечно, время пребывания автомобиля в ремзоне (которое, к сожалению клиента, обусловлено технологией).

Все в очередь
Будем считать, что как только очередь превышает 24 автомобиля, нам придется отказывать клиенту в ремонте либо предлагать сроки, с которыми он сразу не согласится. Мы рассчитывали на то, что нашу мастерскую посетят 7500 клиентов. При этом они могут приехать не менее 2 раз в год. Из этого получается, что потенциальное количество заказов-нарядов составит 7500 х 2 = 15 000. Тогда наша плановая загрузка при 355-дневном рабочем графике составит 42 заказа-наряда в день. То есть приемке, даже при равномерном распределении этих визитов в течение рабочего дня, необходимо справляться с 3,5 клиентами в час. Таким образом, на обслуживание клиента одним постом приемки дается не более 17 минут.
Как показывают расчеты, сделанные при помощи теории массового обслуживания, в данной модели среднее время, уделяемое для приемки одного клиента, составляет 15 минут. При таком условии потерь клиентов из-за нехватки времени происходить не должно, однако время ожидания в очереди составит около 1,7 часа. Введение второго поста приемки может исправить ситуацию. Тогда даже при увеличении потока автомобилей в два раза (до 7 клиентов в час) время, проведенное в приемке, составит не более 0,13 часа.
В предыдущей публикации («Новости Авторемонта», февраль 2003, «Время и деньги») в наших расчетах мы исходили из наличия в каждой смене одного приемщика. Это абсолютный минимум, поскольку предварительный осмотр и разговор с клиентом должны происходить обязательно.
Однако наиболее оптимально наличие именно двух постов приемки. Ведь кроме простых случаев может найтись клиент с «засадой», на диагностику которой может потребоваться значительно большее время, чем рассчитано нами как среднее. В таком случае «дублирующий» пост оказывается весьма кстати.
До сих пор мы рассматривали ситуацию с точки зрения предприятия, но ведь надо же знать и то, что думает обо всем этом клиент. Поэтому выяснение качества обслуживания, например, посредством опросов должно содержать не только абстрактные вопросы вроде «как мы вам понравились?», но и конкретные – «сколько времени вы ждали обслуживания на приемке?», «сколько длился осмотр автомобиля?» и прочие. Если вы обнаружите, что время ожидания на приемке с точки зрения клиентов велико (субъективно это может быть около 1 часа), то решение, как показано выше, уже готово – введение второго поста устранит эту проблему.
Следующий из рассчитанных выше показателей - удельный параметр отношения проданных часов на заказ-наряд - поможет вам оперативно сравнивать в первом приближении отличие запланированного и фактического количества продаваемых часов на автомобили постоянных клиентов.
Поскольку законодательным порядком предписывается вести табельный учет вышедших на работу механиков, то нам, безусловно, возможно вычислить и среднюю часовую выработку на одного «100-процентного механика». Таким образом, нам будет известна выработка одного механика и одного рабочего места в часах на один заказ-наряд – автомобиль.
Удельные параметры дают прекрасную возможность, не заглядывая в бухгалтерские книги, наглядно рассматривать качества разных предприятий. Кроме того, на их основе можно предвидеть общий результат предприятия.
Если мы здесь говорим, что на предприятии должен быть поставлен учет, то под этим подразумевается управленческий учет. Цифра сама по себе ничего не значит, если за ней не предвидится действие.
Когда вам становится известно, что объем работы, рассчитанный удельно на один заказ-наряд, отстает от запланированного вами, то логически вытекающим из этого действием должно стать выяснение причин. Причинами могут быть недостатки самого учета (не все услуги учтены) или чрезвычайно завышенные скидки, или отсутствие некоторых предложений, которые есть у конкурентов и ради которых ваши потенциальные клиенты предпочитают их вам, или недостаток продажи в приемке.
Составьте список прочих возможных причин и проанализируйте каждый из этих пунктов с той точки зрения, насколько они могли повлиять на возникновение отклонений. Если подтвердится найденное вами – примите меры по исправлению и отметьте срок их исполнения наряду с результатом, который, благодаря этим мерам, предполагается достигнуть. Так ваши действия станут осмысленными, целенаправленными и целесообразными.

Время, работы, объемы
Существует несколько видов времени, учитываемых хронометристом. Во-первых, это фактурированные часы. Во-вторых, это продуктивное время работы над заказами-нарядами. В-третьих, это потерянное время. Поскольку мне важно знать, на что теряется время моих механиков, потерянные часы имеют несколько подвидов – работы по подготовке и настройке инструмента и рабочего места к работе, в том числе уборка; чистый простой из-за отсутствия работы; работы по рекламациям, относимые к потерям, и отсутствие по уважительной причине – обучение, отпуск, замена отсутствующих, например, на приемке, специалистов. Эти основные виды времени собираются и учитываются хронометристом, а также утверждаются мастером. Благодаря этому вы знаете продуктивность и эффективность своих работников и можете сравнивать их с плановыми показателями.
Нужно понимать, что данная отчетность отличается от бухгалтерской, и знать чем. Если заказ-наряд закрыт, то для экономиста важно, что клиент приехал в мастерскую и для него была сделана работа. Вопрос наличия денег в кассе за эту работу ставится только бухгалтером. Я хочу сказать, что в этой управленческой отчетности не рассматриваются вопросы задолженности клиентов.
Управленец-экономист может рассмотреть вопрос кредитования клиентов и выяснить, экономично ли это предложение, однако курировать поступление денег должен бухгалтер. Итак, здесь и в дальнейшем мы подразумеваем начисленные суммы.
Следующими пунктами в отчетности рассматриваются суммы, соответствующие фактурированным клиентским и гарантийным часам, внутренним фактурированным часам и иным, например, посредническим, услугам.
Если достаточно ясно, что имеется в виду под фактурированными клиентскими, то отличие внутренних от клиентских фактурированных состоит лишь в заказчике. В первом случае имеется в виду клиент, сторонний вашей фирме – не важно, юридическое или физическое лицо, во втором же клиентом считается, образно говоря, обладатель противоположного кармана одних и тех же штанов, то есть представитель иного отдела той же фирмы.
Наиболее характерным примером внутренних фактурированных часов можно считать выполнение предпродажной подготовки нового автомобиля. Как правило, клиент не оплачивает эту услугу, и отдел продаж возмещает затраты мастерской на выполнение соответствующего объема работ. Важно отметить, что оплата труда механиков за данные работы должна производиться в полном объеме, как если бы их оплачивал сторонний клиент, иначе заинтересованность в данных работах у механиков будет отсутствовать. При этом получается, что денег от клиента фирма в целом не зарабатывает, поэтому загружать мастерскую в избытке такими работами нецелесообразно. На практике этот показатель равен в среднем 5% от общего объема.
Учет гарантийных часов важен для тех предприятий, которые выступают в роли официальных представителей какой-либо марки. Обычно такой учет регламентируется соответствующими документами производителя, поэтому подробно останавливаться на этом я не стану. В оборот мастерской могут добавляться и услуги, выполняемые предприятием в роли посредника. Скажем, вы принимаете заказ на ремонт автомобиля, где есть некоторое дополнительное оборудование или, скажем, лакокрасочное покрытие, которое также нуждается в ремонте. За некоторые комиссионные, добавляемые к вашему обороту, но не к фактурированному времени, вы принимаете на себя хлопоты по поиску субподрядчика и ремонту данного оборудования. Клиент сдает целиком автомобиль, а вы передаете часть работ субподрядчикам. В смысле привлечения и закрепления клиентов такой прием себя неоднократно оправдывал.
На этом прибыльная часть учета заканчивается, и мы переходим к затратной.

Помнить о затратах
Как уже раньше указывалось, принятая схема учета и расчета опирается на покрытие издержек, когда затраты разделяются на постоянные, то есть независимые от объема работы, и переменные, то есть зависимые. В затратах, соответствующих получаемым оборотам, раздельно учитывается, что послужило причиной получения прибыли. А именно: труд механиков, которым нужно заплатить за соответствующие часы работы, расходные материалы и инструменты, не выставленные в счет клиенту, но сопутствовавшие выполнению работы для него, инвестиция в контроль качества, в оплату труда субподрядчиков, в издержки собственной гарантии и прочие затраты, разделяемые по уже известному принципу. Для вычисления текущей себестоимости и рентабельности это разделение не имеет значения, ведь затраты будут сложены.
При этом если мы отнесем начисленные суммы со всех закрытых заказов-нарядов к фактурированным часам, то определим фактически взимаемую с клиентов плату за час работы в мастерской. Она будет отличаться от проставленной в ценнике хотя бы потому, что могут быть скидки. Также будет отличаться и себестоимость. Если план по бюджету (см. «Время и деньги») выполняется, то и себестоимость оказывается равной заранее рассчитанной. Однако, как показывает практика, такого никогда не получается.
За сверхурочные работы, которые иногда необходимы для очень важных клиентов, механикам надо было выплатить дополнительные средства, затем плановое количество проданных часов оказалось по конъюнктуре месяца не достигнутым, итого «под штрихом» затрат оказалось больше, а фактурированных часов меньше - значит, и себестоимость часа повысилась. Так, покрытие издержек за отчетный период станет отличаться от планового. Рассматривая все эти показатели в перспективе, то есть накапливая, суммируя данные за год и сравнивая их с текущим отчетным периодом, можно наглядно представить себе тенденции в экономической деятельности предприятия.
Завершая тему организации и управления предприятием отмечу еще раз фактор миссии. Как показывает всемирная история, сильнейшими в своей деятельности оказываются те, кто верит в то, что он делает, кто воодушевлен идеей своего предприятия и способен передать эти чувства своим коллегам. Так что теперь, когда Вы знаете Самый Главный Секрет Успеха, Вы можете написать свой сценарий сами. Удачи Вам!


"Новости авторемонта". Апрель 2003 г.
http://www.remontauto.ru





Специальная информация: для производителей оборудования · для поставщиков импортного оборудования · для официальных представителей
Техническая документация: нормативные документы · проектирование автосервиса · ГОСТы и законы
Контакты: запрос о поставщиках и производителях · приобретение оборудования по цене производителя · технические консультации
Информация: Календарь выставок · Новости · Реклама на сайте



Copyright © 2003, Ассоциация производителей и поставщиков автосервисного оборудования Создание и продвижение сайта: Интернет-агентство «Dextra»

Rambler's Top100 Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru