Предлагаем оборудование для диагностики ТНВД и форсунок по новогодним ценам
Узнать подробнее


Нормативы
Новости
Купи рекламы


Узнай производителя





"Исскуство управлять" (Об управлении автосервисом)


Продолжая тему о развитии автосервиса в России, нельзя обойти вниманием проблему управления этими предприятиями. Какими качествами должен обладать руководитель? Хорошими менеджерами рождаются или становятся? С какими проблемами приходится сталкиваться управленцу и как их следует решать? Иными словами, какова формула успеха? На эти и другие вопросы нашего корреспондента Антона Павленко отвечает генеральный директор автосервиса ИНТЕРАВТОТЕХ Михаил КОТОВ.
— Давно вы работаете в автосервисном бизнесе?
— Не так давно. Я прошел достаточно длинный путь. Двадцать лет отслужил в ВС, потом был частным предпринимателем, имел своё дело. В 90-е годы занялся автомобильным бизнесом. На сегодняшний день я назначенный генеральный директор автосервиса ИНТЕРАВТОТЕХ. Предложение войти в руководство этого предприятия мне поступило в начале 2002 г. Два месяца я занимал пост заместителя генерального директора, а с июля 2002 г. возглавил руководство.
Всю свою жизнь я работал с людьми, а это главное условие для успешной деятельности руководителя. Никакой теоретик, будь он семи пядей во лбу, не сможет достичь максимальных результатов, не достигнет успехов.
— Какие шаги вы предприняли, став руководителем автосервиса?
— Я пришел на автосервис, который уже давно функционировал. Он удачно расположен, что уже гарантирует постоянный приток клиентов. У нас большие площади. Это позволяет грамотно разбить пространство на производственные участки. Есть большая стоянка, и для каждого вида выполняемых работ предусмотрено свое помещение. В этом смысле менять ничего не пришлось. Сервис уже был укомплектован хорошим оборудованием. Закупки нового были незначительны, они были логичны, и я не ставлю себе это в особую заслугу.
Главное внимание я уделил коллективу, организации его работы. Были произведены необходимые замены, выстроена система отношений между сотрудниками. Важно было также наладить правильные отношения между персоналом сервиса и клиентами.
— Приступив к работе, вы точно знали, что делаете, или это был путь проб и ошибок?
— Главное — видеть цель, которую ты себе ставишь. Моей целью было создание целостной команды, взаимосвязанного организма. Начиная от уборщицы и заканчивая генеральным директором, все без исключения должны осознавать свою значимость для организации, чувствовать, что от их работы зависит успех всего предприятия. Поэтому пришлось пройти через увольнения сотрудников, их замену более подходящими людьми. Но мы всегда знали, кого и по какой причине увольняем, а кого берем. Необдуманных шагов не было. К тому же как увольнение, так и прием нового сотрудника это болезненный процесс для коллектива. Если мы видим, что человек не справляется, то мы сначала указываем на его недостатки, предоставляем ему шанс исправить их.
Только в случае, если он не в состоянии подтянуться до уровня коллектива, мы идем на крайний шаг. При увольнении мы следуем законодательству РФ, но, что самое главное, увольняемый знает причину и заранее подготовлен. Нового человека мы берем по рекомендации наших же сотрудников. Мы должны быть уверены, что не придется нового мастера увольнять через месяц. Подобной текучки нельзя допускать ни в коем случае, ведь тот же клиент должен ощущать стабильность.
— Теперь, по прошествии времени, как вы считаете, были достигнуты желаемые результаты?
— Я не могу давать оценок себе. Такие оценки могут дать те, кто меня нанимал, или наши клиенты. Есть объективные критерии.
— Увеличение числа клиентов может служить объективным критерием?
— Это основной критерий, ведь любой бизнес нацелен на увеличение прибыли. Исходя из этого критерия, мы достигли определенных успехов. Количество клиентов увеличилось, причем они от нас не уходят. У нас постоянный контингент, и он постоянно растет. Есть и другой критерий — атмосфера в коллективе. Я, например, на работе чувствую себя так же комфортно, как дома. Наши сотрудники не найдут на рабочем месте источника стресса, это важно.
— Как вы стимулируете своих сотрудников?
— Главное здесь — максимально сблизить интересы сотрудника с интересами компании. Мы следим за тем, чтобы человек не выпадал из созданной гармоничной системы. Мастер должен знать все, что творится с его подчиненным, есть ли у него проблемы в семье, материальные трудности.
Я сам ежедневно обхожу сервис и разговариваю с сотрудниками. Человек должен держаться за свое место, потому что здесь ему хорошо. И мы создаем все условия. Есть и материальные стимулы. Наши сотрудники прилично зарабатывают. Мы их регулярно премируем. По сравнению с другими автосервисами наш персонал находится в привилегированном положении.
— Какой пакет услуг вы предлагаете сотрудникам?
— Сейчас мы ведем переговоры со страховой компанией, которая будет страховать здоровье наших сотрудников. А на сегодняшний момент у них есть бесплатные обеды, оплачиваемый отпуск. Практически каждый сотрудник приезжает на собственной машине, но на нашей стоянке паркуются исключительно машины клиентов. Поэтому ИНТЕРАВТОТЕХ арендует стоянку для сотрудников, она находится всего в 300 метрах от работы. К тому же ремонт машин сотрудников осуществляется за счет компании, а запчасти предоставляются по закупочной цене.
— Каков профессиональный уровень ваших мастеров, как он поддерживается?
— При приеме на работу нового мастера мы предъявляем достаточно высокие требования. У нас работают настоящие профессионалы. Недавно мы предоставляли свой подъемник бельгийским мастерам и имели возможность сравнить профессиональный уровень наших работников. Никакого разочарования не было, в чем-то мы даже превосходим их. Что касается профессионального роста, то по мере необходимости мы отправляем сотрудников на дополнительное обучение. Последний пример — поездка колористов в Германию для ознакомления с новыми технологиями.
— Для автосервиса источником доходов являются клиенты. Как вы налаживали клиентскую сеть?
— Наш сервис не является дилерским. Главным поставщиком клиентов по кузовному ремонту для нас служат страховые компании. Они сами нас выбирают, так как мы обслуживаем достаточно широкий спектр марок машин и в короткие сроки. Это наиболее простой и отлаженный путь для строительства клиентской сети. Другую значительную часть составляют корпоративные клиенты. Мы работаем с крупными нефтяными компаниями и банками, в том числе и с государственными, которые обладают значительным парком автомобилей. К тому же это повышает наш престиж.
Будучи крупной станцией и имея достаточную загрузку, мы, тем не менее, не отказываемся и от "случайных" частных клиентов. Поймите, реклама автосервиса делается руками механиков и распространяется через клиентов. Мы очень заботимся о своем имени. Клиент, приезжая к нам, общается с приемщицами, мастерами, охраной, и от каждого из этих общений он должен получить положительные эмоции.
Я не говорю о качестве выполняемых работ, оно вообще должно быть вне критики. К нам часто приходят клиенты из страховых компаний, с которыми у нас нет никаких договоренностей, просто по совету знакомых.
Еще одна важная деталь: мы смотрим на ремонт с позиции интересов клиента. Скажем, приезжает к нам клиент из другого автосервиса, где ему составили заказ-наряд на работы, которые для автомобиля в данный момент неактуальны. Мы сделаем только то, что нужно автомобилю сейчас, экономя деньги клиента, если, конечно, он не попросит сделать больше. Для нас важно не "содрать" как можно больше с клиента, а сохранить имеющегося и приобрести новых. Наши клиенты могут наблюдать за многими выполняемыми с его машиной процедурами, это тоже показатель доверительных отношений.
— Не возникают ли у ваших клиентов сомнения в профессионализме вашего автосервиса, ведь он не имеет четкой специализации?
— Вначале у меня были такие опасения, но, на самом деле, по качеству мы не уступаем дилерским сервисам. Наше диагностическое оборудование позволяет обслуживать практически все марки зарубежных автомобилей. Некоторая специализация все же присутствует. Мы стараемся ориентироваться на европейские машины, но не отказываемся и от других. В договоре со страховыми компаниями мы ограничиваем только долю отечественных автомобилей. Именно такая гибкая политика и позволяет привлекать большое количество клиентов.
— Какова же технология вашего успеха?
— Успех это громкое слово… Я бы выделил два условия успешного функционирования автосервиса. Прежде всего, это люди, которые работают на сервисе. Без этой составляющей никакое прекрасное оборудование не приведет к успеху. Ну и, конечно, технологически автосервис должен быть на высоте. Если у вас не будет качественного оборудования, то "Мерседес" к вам не пригонят.
— Но ведь чтобы собрать такой коллектив, необходимо грамотное руководство…
— Возможно, но я предоставляю право судить, насколько успешно мое руководство, окружающим.


"Гаражка.РУ" №2 март-апрель 2003 г.
http://www.garazhka.ru





Специальная информация: для производителей оборудования · для поставщиков импортного оборудования · для официальных представителей
Техническая документация: нормативные документы · проектирование автосервиса · ГОСТы и законы
Контакты: запрос о поставщиках и производителях · приобретение оборудования по цене производителя · технические консультации
Информация: Календарь выставок · Новости · Реклама на сайте



Copyright © 2003, Ассоциация производителей и поставщиков автосервисного оборудования Создание и продвижение сайта: Интернет-агентство «Dextra»

Rambler's Top100 Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru