Предлагаем оборудование для диагностики ТНВД и форсунок по новогодним ценам
Узнать подробнее


Купи рекламы
БУ
Нормативы


Узнай производителя





"Как управиться с автосервисом, или краткая инструкция для директора"


Думая об управлении, я часто вспоминаю компьютерную игру-стратегию «Моя страна». Вначале на дисплее появлялся вопрос: «Вам нужна инструкция по управлению страной?». Разумеется, мне нужна инструкция, решил тогда я, и попался в эту нехитрую ловушку — инструкции по управлению страной в игре не было. И всем подробностям — чем кормить народ и как заработать валюту на импорт ширпотреба — приходилось учиться самому.

После упражнений в управлении страной я взялся за автосервис. Но теперь — шутки в сторону! Для того чтобы над вами не смеялись, я хочу написать для вас инструкцию по управлению автосервисом.
Мне очень нравится высказывание, популярное в кругу известных мне сервисменов: «Первый автомобиль продается в автосалоне, а второй автомобиль продает автосервис». С одной стороны, это означает, что затраты на обслуживание приобретенного автомобиля сопоставимы с его стоимостью. С другой стороны, благодаря послепродажному обслуживанию автомобилист, кем бы он ни был, благодаря вам сохранит приверженность выбранной однажды марке. Каким образом справиться с задачей управления организацией, чтобы клиенты были верны вашему сервису?
«Дай тебе Бог силы сделать то, что ты хочешь.
Дай Бог тебе разум не делать того, чего ты сделать не можешь.
И да поможет тебе Господь отличить одно от другого».
Старый кавказский тост

Что есть, что будет?

Во главу угла я ставлю принцип: «Порядок бьет класс!». Это важнейшее правило подразумевает, что любая организованная деятельность оказывает большее влияние на прибыль и стабильность, чем работа, лучшая по качеству, но без учета и соответствующего контроля. А учет и контроль нужны в том случае, если у вас есть план, в котором имеются ответы на вопросы: что происходит? Что произойдет и когда?
Формулировка плана в развернутом виде означает расписание следующего вида: кто должен выполнять определенное задание, что включает в себя это задание, как, где и какими средствами это задание выполняется, когда начинается выполнение и когда задание должно быть выполнено. Для начала, если такого плана нет, можно составить список задач, которые выполняются на сервисе (табл. 1).

Табл. 1. Перечисление задач работников сервиса

Разумеется, список может и должен включать задачи, в данный момент не выполняемые персоналом. Это поможет определить потенциал развития организации. Затем, в зависимости от квалификации, нужно установить компетентность в решении перечисленных задач.

Легенда для табл. 1.

Буквы в таблице характеризуют отдельные функции, которые могут сочетаться или передаваться в зависимости от размеров и структуры предприятия, квалификации персонала, имеющихся плановых рабочих мест.

А — ответственность руководителя мастерской
В — передача функций мастеру в ремзону, если его загруженность составляет около половины рабочего времени
С — ответственность приемки за выполнение задачи, если нет рабочего места для контроля качества на выходе автомобиля из мастерской
D — ответственность оформителей заказ-нарядов
E — ответственность учебной части
F — ответственность службы главного инженера
G — ответственность бухгалтерии
H — ответственность экономического отдела

Для лучшего понимания степени загрузки соответствующих работников можно составить в качестве основы для должностных инструкций такое расписание (табл. 2).

Табл. 2. Загрузка работников сервиса

Номера деятельности соответствуют позициям в списке, составленным вами ранее, а в ячейках проставляется время, уделяемое той или иной исполняемой задаче, например, в день. Сумма получаемого в итоге времени должна равняться длительности рабочего дня. Естественно полагать, что вы при составлении такого плана проставите достаточное время для выполнения той или иной задачи, соответствующие пропускной способности работника. Например, ваша мастерская принимает в день на ремонт 10 автомобилей. На осмотр автомобиля и обсуждения предстоящей сделки с клиентом требуется около 20 минут. В день это составит 3 часа 20 минут. Оставшиеся 4 часа 40 минут он может посвятить другим задачам, например бесплатным консультациям по эксплуатации и дополнительному оборудованию. Но если вы ставите ему задачу принять как можно больше автомобилей, то зачем давать ему другие поручения? Оценим максимум времени, который может использовать приемщик для проведения только приема автомобилей. Допустим, что из-за неравномерности потока приходящих клиентов у приемщика получаются простои в 20 % рабочего времени. Вычтем его из длительности рабочего дня и разделим на среднюю длительность диалога с клиентом (согласно разделению задач полагаем, что работу по оформлению необходимых бумаг выполняет оформитель).
0,8 х 8 часов/0,33 часа = 19 автомобилей
То есть вы как управляющий можете быть удовлетворены загрузкой одного приемщика, если он принимает в день около 19 автомобилей и при этом не выполняет никаких других заданий. Такого рода расчет вы можете провести для всех позиций при заполнении табл. 2.
Я придерживаюсь такой точки зрения, что учет времени — опорная составляющая учета на автопредприятии, и поэтому все мои рассуждения связаны с этим убеждением.
Если в табл. 2 рассматривалась загрузка непродуктивных работников, т. е. выполняющих задачи, способствующие основной производственной деятельности или сопровождающие ее, то в мастерской учет времени продуктивных работников — механиков — следует выполнять несколько иначе.
В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность. Напомню, что продуктивность есть показатель использования рабочего времени вашими механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутствия механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов. При этом не имеет значения, были ли эти часы проданы вашему внутреннему подразделению или клиентам либо были работой по гарантии. Итого — вопрос: «Что происходит?» — в прочтении автосервиса означает: «Ведется ли на предприятии учет продуктивного рабочего времени? Если да, то каковы показатели продуктивности и эффективности?»
Если учет не ведется, то следует заняться пробным учетом, хотя бы в течение недели или месяца. Накопив достаточное количество статистики, вы сможете с определенной степенью достоверности сделать первые выводы.
В практике автосервиса известен средний показатель для продуктивности: 65–75 % — и для эффективности: 90–110 %.
Сложнее, если работы рассчитываются по прейскурантам и неизвестно нормативное время выполнения работ. Выяснять, сколько часов продано, следует по приблизительной оценке часовой тарифной ставки для клиентов. И, отнеся к ней стоимость работ, получить приблизительную нормативную длительность. Так в конце концов вы составите табель работ. Трудоемкость его составления в таком случае окупится с лихвой. После этой оценки обычно обнаруживается, что часовая ставка работы некоторого рабочего места, например электрика, оказывается весьма различной для разных работ. Приведя к единой часовой тарифной ставке в зависимости от длительности работ, вы обнаружите, что общая прибыль от такого изменения даст вам больше оборота на данное рабочее место.
При выступлении в роли управляющего без бумаг вам не справиться. Они должны стать для вас инструментами, при помощи которых вы сможете держать под контролем происходящее в мастерской. При этом подразумевается, что заказ-наряды оформляются верно и содержат необходимые для механиков поручения для выполнения работ на автомобиле, таким образом, нет надобности обозначать их место в документообороте.

Табл. 3. Список документов, необходимых для работы автосервиса

Система документооборота примерно в том виде, как это показано выше, не обеспечивает автоматического успеха. Есть еще ряд вопросов, и знать на них ответы также необходимо при управлении сервисом. Например, такие: «Есть ли в вашем сервисе преимущества? В чем его слабые позиции?».
Часто преимущества сервиса ошибочно истолковываются как гарантия профессионального обслуживания. Но само по себе собрание профессионалов автосервиса не обеспечивает преимущество сервиса как организации. Стабильность работы мастерской обусловливается привязанностью к вашей фирме не автомобилей, а их владельцев. Прежде всего следует заметить, к каким приемщикам привязаны те или иные клиенты. И привязаны ли они к ним вообще? Роль работника, который лишь «списывает» слова клиента, не соответствует роли приемщика, консультанта службы сервиса — единственного ответственного за опеку клиента. На данной позиции должен находиться человек, к которому клиенты будут стремиться и передавать его имя по цепочке, — это и есть, я думаю, высшая похвала для приемщика.
Очень важная сторона, на использование преимуществ которой требуется значительное количество средств, не окупаемых напрямую, — это наличие собственной технической аварийной службы. Существование независимых фирм по эвакуации не должно мешать мыслям о вашей собственной аварийной службе для эвакуации автомобилей ваших клиентов. Данный случай напоминает мне работу парамедицинских групп, связанных с определенными госпиталями. Вы можете оказаться таким «госпиталем», куда ни одна «скорая помощь» не сможет доехать — по причине существования более удобных автосервисов. От этого вас не спасет даже договор со сторонней фирмой по эвакуации. Ведь она может иметь несколько таких договоров и привезет автомобиль клиента туда, где в настоящий момент выгоднее.
Дополнительная выгода, оцениваемая не деньгами, а психологическим фактором: клиент запомнит именно ваш логотип и именно вашу службу, которая помогла ему. И в случае успешного завершения ремонта одним преданным вам клиентом станет больше. Стоит ли оценивать такое мгновенной выгодой?
Наиболее часто встречающаяся слабая позиция в автосервисе — финансовая недостаточность для содержания штата на приемке, достаточного для работы с клиентами. Увы, сначала деньги, потом клиенты! Если вы вкладываете достаточно сил и смысла в работу клиентами, то отдача не заставляет себя долго ждать. В противном случае не стоит сетовать на полупустую мастерскую.
Прогнозировать положение фирмы, состояние и ее, и вашего кошелька получится, если вы составите карту так называемых постоянных и переменных издержек. Такое разделение поможет вам определить, какие издержки прямо связаны с производством, а какие — с сопутствующей деятельностью. К переменным относятся такие издержки, значение которых непосредственно связано с получаемым доходом.
Наоборот, постоянные издержки — это независимые затраты от объемов выполняемыми вами работ.
При расчете издержек налог на добавочную стоимость не учитывается. Примерная схема постоянных и переменных издержек приведена в табл. 4.

Табл. 4. Типовая схема переменных и постоянных издержек

В дополнение к этому я устанавливаю, какая мощность является проектной для моей мастерской. То есть какое количество часов я максимально смогу продать на имеющихся рабочих местах.
Например, в мастерской есть 6 рабочих мест, эксплуатируемых 5 дней в неделю с выходными и праздниками.
Получится, что в год в такой мастерской я смогу продать:
Количество часов в рабочем дне х
Количество рабочих дней х
Продуктивность рабочего места х
Эффективность механиков мастерской:
8 часов х 250 дней х 0,8 х 0,95 = 1520 часов/РМ,
т. е. 9120 часов в год.
В лучшем случае вы сможете увеличить эффективность работы механиков до 1,05 и тогда будете располагать предельной проектной мощностью мастерской в 10080 часов. Подчеркну, что проектная мощность есть уровень стабильной загрузки предприятия. Для вас он может определяться и уровнем меньшей продуктивности, однако, согласитесь, зачем закладывать в проект меньшие возможности?!

Вы должны получить такую математическую картину.

Полные издержки мастерской:
переменные издержки + постоянные издержки
(мастерской)

Себестоимость часа работы мастерской:
полные издержки мастерской/проданные часы

Часовой тариф для проектной мощности:
(полные издержки для проектной мощности + запланированная прибыль)/продаваемые часы на точке проектной мощности
(Ведь мы рассчитываем работать стабильно на проектной мощности, а не на низшей.)

Оборот автосервиса:
часовой тариф для проектной мощности х количество проданных часов.

Продуктивность:
продуктивные часы/время присутствия механиков

Эффективность:
проданные часы/продуктивные часы

Обычное соотношение переменных и постоянных издержек для проектной мощности предприятия, т. е. такой загрузки, больше которой предприятие обслужить не может, составляет порядка 40 % переменных и 60 % постоянных. Иное соотношение может возникать из-за неправильного разнесения издержек внутри подразделения или неверного определения причины их возникновения. Типичной сложностью назову распределение платы за коммунальные услуги в одном здании, которое занимают администрация, склад и мастерская одновременно. Как правило, для корректного (но не однозначно верного) распределения затрат на каждое подразделение используется пропорциональное деление по занимаемой площади. Важность такого распределения издержек состоит в том, что оно способствует верному вычислению стоимости часа работы вашей мастерской.

Упомяну о таком важном пункте, как необходимое количество вспомогательных работников. Для стабильной загрузки производственных мощностей обязательно нужен приемщик-продавец услуг вашего автосервиса. Для подбора и выдачи запчастей также необходим специальный работник. При определенном количестве клиентов написание заказ-нарядов целесообразнее доверить особому работнику приемки — оформителю. И совершенно необходимо координировать действия приемки и ремзоны при достаточно большом количестве заказов в день (табл. 5). Некоторые авторы полагают определенное статистическое соотношение для соответствующего количества рабочих мест.

Табл. 5. Соотношение продуктивных работников к непродуктивным (Autohaus Service Management 2000)

Иногда рекомендуемое нормативное количество непроизводственных работников автопредприятия может определяться годовыми продажами автомобилей (табл. 6).

Табл. 6. Подбор сотрудников, применяемый на основе количества продаваемых автомобилей

Возможен также вариант, при котором среднее количество работников на фирме устанавливается в зависимости от количества заказов в месяц (табл. 7).

Табл. 7. Количество обслуживающего персонала
в зависимости от среднего количества ремонтных заказов в месяц

Что будет, если ничего не делать?

Для ответа на этот вопрос нужна картина существующих тенденций продуктивности и эффективности.
Сказать, что будет, если ничего не делать, можно, когда вы оцените результаты за несколько месяцев. Желательно, если у вас будут сопоставимые результаты по разным сезонам, чтобы учесть сезонные колебания спроса на ваши услуги.
Попутно нужно знать тенденции развития издержек, которые несет предприятие при одной и той же загрузке. Среди прочего интересно выделить долю гарантийных работ в общем объеме (имеются в виду те, за которые платите вы, а не производитель).

Что невозможно?

Зная ваши показатели, вы можете определить проектную мощность вашего предприятия — тот максимум, выше которого ваш автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1–3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем треть норматива производителя. Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполнять определенные работы, сохраняя качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене. Итак, существует некий предел по квалификации. С моей точки зрения, он находится в районе 110–115 % от нормы времени, установленной в документации.

Как, исходя из положения дел, реализовать планы?

«Дайте мне точку нулевой рентабельности, и она послужит мне опорой в предсказании будущего».

Рисунок 1. Наглядное представление настоящего и будущего

Точка нулевой рентабельности послужит для выяснения, не слишком ли низок или высок тариф работы мастерской в час.
Для этого переменные издержки для соответствующей загрузки нужно разделить на разницу тарифной ставки и себестоимости продаваемого часа.

Точка нулевой рентабельности (проданные часы):
переменные издержки при данной загрузке/стоимость продаваемого часа работы – себестоимость проданного часа при данной загрузке.

Если окажется, что получаемая загрузка окажется выше, чем предельная практическая загрузка (85–90 %), то наступает самое время задуматься, не слишком ли велики постоянные издержки. Потом — какова структура переменных издержек, не слишком ли много затрат на работы по рекламации. И уже затем, в самую последнюю очередь, задать вопрос: не слишком ли низка запрашиваемая цена за час работы в мастерской?

Управление качеством

Управление означает наличие инструмента влияния на производственный процесс и наличие обратной связи.
Таким образом, наличие конечного контроля перед передачей автомобиля клиенту есть решающий, но не единственный инструмент. Среди вспомогательных работников сервиса обязательно должен быть ответственный за опрос клиентов после выезда из мастерской и проведение опросов, касающихся их удовлетворенности оказанными услугами (табл. 8).

Табл. 8. Примерный вид вопросника для клиентов

Чтобы проиллюстрировать влияние подбора кадров, работающих с клиентами, а также их воспитания на успех автофирмы, приведу сведения по результатам опросов из книги Autohaus Servicemanagement 2000 (табл. 9).

Табл. 9. С чем связано недовольство клиентов? Список с соответствующим процентом повторений в ответах

Заметьте, что упоминание завышенных цен связано чаще всего с недовольством обхождения с клиентами.
Ответы, связанные с успехом, были распределены с учетом их значимости, иначе говоря, некоторого веса в общей «корзине» перечисленных факторов (табл. 10).

Табл. 10. Оценка клиентами ваших факторов успеха

Подчеркну, что среди факторов, влияющих на успех или провал предприятия, первое место занимают «человеческие» и уже затем — «технические». Руководители зачастую пренебрегают фактором «телефонного» влияния. Не всякий клиент приезжает сразу на автосервис — поначалу он звонит и выясняет для себя, стоит ли ему ехать. Согласно статистике, на 3–4 телефонных разговора приходится 1,5 личных встречи. А если дозвониться нельзя или запрашиваемый работник не подошел к телефону, то вы можете приблизительно оценить ваши потери.
Я уверен, что за время, прошедшее с момента выхода в свет этих данных, их значимость и верность не изменились. И речь идет о том, что технократический подход к автосервису, имевший определенный успех и обусловленный, на мой взгляд, дефицитом услуг в недавнем времени, для работающего на перспективу предприятия неэффективен. Логика клиента может быть приблизительно такова: что толку связываться с фирмой, где в скором времени не останется тех, кто может качественно выполнять работы?

Управление загрузкой — продуктивностью

Для поддержания должного уровня загрузки, который вам теперь известен благодаря определению точки нулевой рентабельности, вам нужно продвигать на рынок ремонтные услуги собственной мастерской.
Для целенаправленной деятельности необходимо также составить некоторый план. Во-первых, что вы делаете? Какие услуги вы намерены внедрять в будущем, ближайшем или отдаленном? Объявлением о выполнении ремонта любой сложности сегодня уже никого не удивишь. Следовательно, подача услуги должно быть такой, чтобы в нем узнавалось именно ваше предприятие! Фирменный стиль — вот неповторимое качество. Существенным преимуществом может стать наличие дилерского договора на обслуживание какой-либо марки оборудования или автомобиля. Свободные мастерские редко могут похвастаться какими-то особыми качествами. Что касается будущего, то вы можете заметить, что сейчас все большее распространение получают автомобильные системы спутниковой ориентации. Разумно предположить, что в недалеком будущем в России они будут пользоваться таким же спросом, как и во всем мире.
Для кого? На каких именно клиентов вы нацеливаете ваше предложение? Никогда предложение для всех не достигало своей цели.
Как собираетесь подавать ваше предложение? То есть определите путь для сообщения о своей фирме или своей услуге. Не вызывает сомнения утверждение, что телевидение наиболее эффективно (80 % клиентов из приходящих скажут, что знают о вас благодаря ему), затем радио (10 % пришедших клиентов) и газеты (10 % пришедших клиентов). Это связано со способностью людей воспринимать подаваемые сведения и с тем, что более всего прочего им доступно. Соответственно распределяются и затраты на каждый из путей.
По какой цене вы собираетесь подать ваше предложение? Не обязательно цена должна быть выше себестоимости. Для определенных случаев важно знать, кто проходит мимо вас. Разумеется, существует путь опросов, но в таком случае приходят именно те, кто вас игнорировал по вполне определенным причинам.
И в конце концов, можно и нужно оценить, насколько действенна реклама, которую вы сделали.
В общем, действенность рекламы, с некоторой погрешностью на глобальные колебания конъюнктуры, вы определите по отношению разницы полученного дохода над средним за аналогичный период к затратам на вашу маркетинговую деятельность.

Управление персоналом

Согласно данным исследования, проведенного одним из американских автопроизводителей, издержки на замену нового работника автопредприятия составляют от 3600 до 8000 долларов. Конкретно для консультанта службы сервиса эта сумма составляет 6100 долларов (цена в 1997 году). В этом объеме учтены затраты предприятия на объявления, собеседования, отбор, профессиональную ориентацию нового работника, время, затрачиваемое на обучение, издержки, вызванные низкой производительностью труда и увольнением, включая выплату выходного пособия и рассмотрение случаев незаконного увольнения. Известен случай, когда издержки достигли 305 000 долларов.
В конечном счете, главной целью в управлении персоналом должны стать сокращение издержек на его постоянное обновление и повышение эффективности труда, математически выражаемой для продуктивных работников отношением продаваемых часов к продуктивным.
Самым важным инструментом в этой области является обеспечение повышения или, по меньшей мере, сохранение прежней эффективности благодаря проведению постоянного повышения квалификации не менее одной недели в год для управляющих кадров и для механиков в равной степени. Повышение квалификации необходимо сопровождать ежегодной или полугодовой аттестацией. Таким образом вы сможете узнать степень использования вложенных в квалификацию средств. Аттестация для механиков может включать список работ или агрегатов, на которых он может выполнять работы, и, кроме того, список рекламаций и их стоимости за отчетный период. Типичной основой для аттестации является количество запланированных и выполненных заказов вместе с соответствующей выработкой на один заказ-наряд. Некоторыми сопутствующими факторами являются отношение к работе, инициативность, способность работать в бригаде, способность к приобретению новых навыков, т. е. такие, которые вы не найдете в бланках вашей отчетности и для чего необходимо проводить процедуру аттестации, не только в смысле анализа, но и в качестве мотивации работников. Любой работник почувствует себя совсем по-другому, если фирма его о чем-либо спросит, — проявление интереса к персоналу в целом всегда оценивалось высоко не только внутри фирмы, но и со стороны. Для каждого из работников в отделе кадров должен быть разработан план обучения и развития квалификации по результатам собеседования. Этот план должен составляться совместно с работником при проведении его аттестации и обсуждаться на последующих собеседованиях.
Наряду с планом обучения задача кадровой службы при участии руководящих работников мастерской состоит в разработке плана замещения выбывающих работников (увольняющихся, отсутствующих по болезни или ушедших в отпуск). Таким образом, отсутствие какого-либо работника не нарушает производственного процесса обслуживания.

Я завершу свою инструкцию несколькими словами об управлении складом — задачей, связанной с выполнением целей автосервиса, но обычно организационно отделенной от него. Ведь своевременная поставка запчастей прямо скажется на успехах автосервиса.
В данном случае вы поможете коллегам тем, что определите масштабы и время спроса на те или иные запасные части. Разумеется, без соответствующего учета это сделать невозможно. Нормативным показателем для хорошего удовлетворения спроса на запчасти является показатель выдачи 85–90 % запрашиваемых в первой заявке наименований. Любой квалифицированный работник склада скажет вам, что увеличение доли удовлетворяемых первичных заявок приведет к росту затрат на содержание склада, и будет прав. В конечном счете, общая прибыль из-за вашей чрезмерной настойчивости может снизиться на стоимость запчастей, закупаемых впрок.

Послесловие

Дорогие коллеги! Это всего лишь инструкция. Действуйте по обстоятельствам. Удачи вам и удовольствия!


Новости Авторемонта, январь, 2004
http://www.remontauto.ru





Специальная информация: для производителей оборудования · для поставщиков импортного оборудования · для официальных представителей
Техническая документация: нормативные документы · проектирование автосервиса · ГОСТы и законы
Контакты: запрос о поставщиках и производителях · приобретение оборудования по цене производителя · технические консультации
Информация: Календарь выставок · Новости · Реклама на сайте



Copyright © 2003, Ассоциация производителей и поставщиков автосервисного оборудования Создание и продвижение сайта: Интернет-агентство «Dextra»

Rambler's Top100 Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru