|
|
|
"Место во времени" (О планировании автосервиса)
Вряд ли сейчас еще остались те, кто не понял, что ремонт и обслуживание автомобилей являются очень выгодной сферой вложения денег. И на сегодняшний день уже не стоит вопрос «куда инвестировать». Сегодня самым часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать». И «с чего начать». А начать надо с создания целесообразного обоснования проектирования и строительства коммерческого предприятия по ремонту автомобилей. Которое позволит понять, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения, в свою очередь, могут дать.
Выбор миссии
Что я подразумеваю под обоснованием? И зачем оно, это обоснование? Ведь для получения кредитов в банках существуют бизнес-планы, в которых обычно содержится некое описание того, как и сколько денег вернет предприятие инвестору. При этом подразумевается, что цели и миссия фирмы уже определены, а бизнес-план служит для подбора инструментов, с помощью которых данные цели будут достигаться. На мой взгляд, перед тем, как составлять конкретный бизнес-план, необходимо провести ряд исследовательско-аналитических мероприятий. Начать следует с выбора миссии, определения целей и подбора инструментов для достижения этих целей.
В последнее время понятие «выбор миссии» широко распространилось благодаря компьютерным играм. И я думаю, на это понимание и следует опираться в первую очередь. Иными словами, для начала надо составить себе четкое представление о том, зачем строится данное предприятие. Если провести прямую аналогию с компьютерной техникой, то вопрос можно сформулировать следующим образом: какая программа будет установлена на «железе»? Ибо от нее, от программы, зависит, насколько эффективно будет функционировать это «железо».
Выбор миссии – дело творческое. Это, образно выражаясь, то, что скрыто в голове проектанта-инвестора. Все бизнес-планы начинаются с описания использования инструментов для зарабатывания денег – сколько, чем и когда, поскольку не существует инструкции по выбору миссии. Этот выбор, иначе говоря, уже заложен в головах создателей фирмы, и, к моему сожалению, они редко доверяют его бумаге. Ведь можно было бы сделать интересное сопоставление – о влиянии выбора миссии на постановку целей и их достижении.
Возвращаясь к компьютерным играм, я вспоминаю об игре в стратегию управления некоей страной. В начале этой игры после краткого введения в правила нажатия клавиш ставился коварный и одновременно забавный вопрос: «Нужна ли вам инструкция по управлению страной?» Настроенный на получение каких-либо инструкций игрок отвечал: «Да!», на что создателями программы был предусмотрен ответ: «К сожалению, такой инструкции не существует!»
Итак, ясно, что интересы архитекторов (не только в прямом, но и в переносном смысле) принадлежат автомобильной отрасли. Однако что, собственно говоря, находится в голове предпринимателя, занятого построением автопредприятия? Какую миссию он выбирает? Увы, действительность такова, что ни один (!) из известных мне свободных предпринимателей (то есть не связанных разного рода договорными обязательствами с производителем), да и те, кто желает стать официальным представителем какой-нибудь иностранной марки, не имеет об этом внятного представления. Как только появляются свободные деньги, они по максимуму вкладываются в строительство по наполеоновскому принципу – «главное ввязаться в дело, а там будет видно». Решающей становилась мысль о том, что сейчас это принесет прибыль, а что будет завтра - не имеет решающего значения. Таким образом, базовые и долгосрочные расчеты оказываются ненужными. В самом деле, как сказал однажды известный сатирик Михаил Задорнов, «где я и где завтра». Поэтому и занимаются сегодня тяжбами с законниками заложники вчерашних решений сделать быстрые деньги.
Так будем же оптимистами и рассмотрим миссию создания авторемонтного предприятия, основой существования которого станет стабильная прибыль в течение долгого времени.
Начало начал
Разумеется, самым важным для расчета автосервисного предприятия является количество автомобилей в регионе, который находится в сфере интересов инвесторов. Из учета следует исключить автомобили, давно снятые с производства, к которым практически невозможна поставка запасных частей. Насколько мне известно, в некоторых странах действуют законы, предписывающие производителю обеспечивать потребителей запасными частями к технически сложным агрегатам спустя несколько лет после завершения производства - скажем, в течение 10 лет. Вследствие чего мы можем в ряде случаев столкнуться с тем, что спустя 10 лет после окончания производства поставить запасные части для такого автомобиля без доброй воли производителя невозможно. Под «доброй волей» я имею в виду устоявшийся термин, который означает, что тот или иной производитель продолжает выпускать запчасти к давно снятым с производства автомобилям после истечения законодательно установленных сроков.
Кроме того, если возраст автомобилей превышает 10 лет, то, опираясь на опыт, можно сказать, что они скорее всего не станут постоянными клиентами, и в расчете такими автомобилями можно пренебречь. Последнее, впрочем, в немалой степени зависит от рода работ, которые предполагается выполнять. Для мастерской по кузовному ремонту и такие автомобили актуальны.
В дополнение к автомобилям, «прописанным» в регионе, следует отнести транзитные автомобили. Так, например, доля иномарок, следующих транзитом из Калининградской области по северо-западу России, или летний поток отдыхающих на автомобилях в Белгородской, Воронежской и Ростовской областях могут составлять значительную долю (более 5-10% от общего числа) по количеству нарядов в мастерской. Следует также учитывать наличие на данной территории трасс общегосударственного значения, по которым, как правило, идет плотный автомобильный поток.
Безусловно, нужны и уточняющие данные. Что известно про автомобили, что известно о предпочтениях потребителей данного региона по их маркам, что известно о самих клиентах, их настроениях и вкусах? Что известно, наконец, про перспективы данного региона как экономической единицы? Для иллюстрации некоторого парадоксального поведения предлагаю вам фото хозяйки автомобиля «Порше», вышедшей с покупками из «Альди» – магазина класса российской «Копейки». Учет разных факторов позволяет сделать более точный расчет и лучше предвидеть результат.
Места и время
Начиная планирование, целесообразно проверить надежность известных экономических показателей. Идея расчета довольно проста. Если известен потенциал и, скажем, усредненная пропускная способность рабочего места (далее – РМ), на котором оказываются услуги по ремонту автомобилей, то, относя первое ко второму, мы получим количество рабочих мест. Если оно совпадает с существующим положением, значит, исходные данные верны.
Для расчета потенциала необходимо знать:
- время, затрачиваемое на ремонт автомобиля в год. Эти затраты можно определить специальным образом, исследуя архивы нарядов мастерских, выполняющих ремонт в данном регионе либо изучив технологические карты производителя, в которых указывается длительность работ. Важно отметить, что клиент оплачивает время работы механика, предписанное нормами, а не то, сколько понадобилось на самом деле. За первым понятием закрепилось название «фактурированные» или проданные часы, а за вторым – «продуктивные»;
- пропускную способность рабочего места. Ее можно определить на основе табеля одного механика. В году 365 рабочих дней (далее – РД), из них законодательно закреплены 10 праздников. Если вы настраиваетесь на максимальную загрузку рабочего места, то на этом в расчете количества рабочих дней можно остановиться.
Далее вы определяете, хватит ли вам 8-часового рабочего дня на одну смену, или вам по душе 12-часовая двухсменная работа. Если вы по-прежнему настроены выжать из оборудования максимум, то берем за основу расчетов сменную работу по 12 часов в день.
Умножив 355 дней на 12 часов, в год получается 4260 часов. Увы, но это время вы никогда не используете полностью. Механики не укладываются в нормы, оборудование нужно поверять, ремонтировать, и поэтому в расчет необходимо заложить несколько поправочных коэффициентов. Во-первых, так называемые эффективность и продуктивность (загрузка) механиков, во-вторых, технологические простои оборудования.
Под эффективностью работы механиков понимают их способность выполнять работу по технологии и за время, предписанное производителем. Если среднее учтенное время фактической, продуктивной работы (работы на автомобиле) оказывается меньше трудозатрат в часах, рекомендованных производителем, то эффективность труда механиков - меньше единицы, а если наоборот - то больше. То есть при равном продуктивном времени более эффективные работники выполнят больше оплачиваемых клиентом услуг на рабочем месте в мастерской.
На практике этот показатель колеблется от 0,95 до 1,2.
Если эффективность – показатель, характеризующий работников, то продуктивность (загрузка мастерской) – параметр, говорящий о способности управления предприятием обеспечить равномерную загрузку мощностей. Иными словами, если все время присутствия механиков используется для выполнения клиентских заказов – это случай идеальный. Реально, в зависимости от многих факторов, этот показатель для стабильно работающей мастерской равен 0,85. Это означает, что 85% от времени присутствия на рабочем месте механики заняты продуктивной работой.
И последнее. Технологические простои, когда выполняются обслуживание подъемников и инструментов, поверка измерительного оборудования, уменьшают пропускную способность рабочего места. В среднем на такие потери уходит, скажем, ежемесячно около двух дней, то есть:
24 часа/месяц х 12 = 288 часов.
(24 часа = 12 часовой РД х 2)
Итого, пропускная способность рабочего места равна
(4260 часов х 0,85 х 0,95) – 288 часов = 3152 часа/год.
Вернемся к потенциалу оказываемых услуг, выраженному в часах.
Поскольку инвесторы приняли решение заниматься только одной маркой, то для нее и выполнялся поиск соответствующих справок.
Итак, для данного региона удалось получить данные о фактическом и возрастном составе парка автомобилей некоей марки, и он оказался равным 15 тысячам автомобилей. Автомобили старше десяти лет составили, по этим сведениям, около половины парка автомобилей - значит, можно смело рассчитывать на обслуживание в проектируемой мастерской 7,5 тысячи автомобилей. Клиенты - владельцы «пожилых» автомобилей скорее всего спросят в предполагаемой нами мастерской лишь услуги на техобслуживание. Крупных и серьезных работ такие клиенты, как правило, не заказывают, и закладывать в проект мастерской получение прибыли от таких клиентов экономически нецелесообразно.
Взяв за основу «Руководство по эксплуатации», можно установить объем ежегодных работ по техническому обслуживанию автомобиля выбранной марки.
У некоторых клиентов, вероятно, может возникнуть желание изменить комплектацию своего автомобиля, сделать некоторые доработки, то есть выполнить «настройку под себя» – тюнинг автомобиля. Статистику такого рода работ собрать пока сложно, однако сделать некоторые предположения можно.
Допустим, клиент желает установить на автомобиле специальную аудиосистему с новой моделью проигрывателя и длительность такой работы от начала до конца равна 12 часам – одному рабочему дню. Предположим, на это решатся 250 клиентов из 7,5 тысячи. То есть
250 х 12 часов / 7500 = 0,4 доп. часа на автомобиль.
Расчет потенциала дает следующий объем для данного региона:
7500 х (5,0 часа ТО + 9,0 часа ремонт + 0,4 часа тюнинг) =
108 тысяч часов.
А теперь завершающий этап – вычисление количества рабочих мест для данной проектной мощности:
108 тысяч часов / 3152 часа/РМ = ок. 32 РМ.
Предположим, что в регионе уже работают две СТО, обслуживающие автомобили приглянувшейся инвесторам марки. На каждой СТО по 10 РМ. Следовательно, чтобы получать прибыль от ремонта данного парка, стоит начать со строительства 12 рабочих мест для ремонта и обслуживания (без учета кузовного цеха, поскольку выполнять такого рода работы можно и для поклонников других марок).
Учитывая средний ежегодный пробег около 20 тысяч километров, считаем, что для обслуживания каждый постоянный клиент заедет к нам не менее двух раз в год. Этот очень важный показатель может помочь определить более точно, насколько правильно были сделаны предположения о потенциале на этапе проектирования, уже после того, как мастерская начнет работать. Допустим, спустя полгода на СТО объем работ на один клиентский заказ составил 4,5 часа. Значит, в год клиентский автомобиль потребует не менее 9,0 часа трудозатрат. Этот показатель, очевидно, отстает от заложенных в проект 14,4 часа на автомобиль постоянного клиента.
Размеры и содержание
Так называемое «стандартное» рабочее место рассчитывается исходя из ширины 3,50 м и длины 6,00 м. К нему необходимо прибавить достаточную проезжую часть, чтобы без осложнений достичь данного рабочего места. К рабочему месту обычно приписывается один механик на смену. Для полной занятости рекомендуется брать несколько больше механиков, чем имеется рабочих мест (примерный коэффициент составит 1,2). Причиной тому – отпуска работников, болезни и самая важная причина отсутствия – повышение квалификации, для которой нужно предусмотреть не менее недели в год (если вы хотите мотивировать работников и быть в курсе новшеств).
Пример. Рассчетная потребность мастерской составляет 12 РМ. Обычно для такого количества требуется корпус, в котором по каждую сторону расположатся 6 рабочих мест, то есть
6 х 3,50 м х 20,00 м = 420 м2 крытого помещения. Собственно площадь для рабочих мест составит
12 х 3,50 м х 6,00 м глубины = 252 м2 крытого помещения.
Если исходить из стоимости строительства примерно в 450 долларов за квадратный метр, то в первом приближении получается 189 тысяч долларов строительных затрат. К ним добавятся впоследствии текущие эксплуатационные расходы за отопление, освещение, уборку и тому подобное.
Для мастерской с проездной частью предусматриваются одни ворота для въезда и выезда. При иной планировке вы можете отказаться от проездной части и попробовать «гаражный» вариант. В этом случае напротив каждого рабочего места оборудуются 12 секционных ворот. Такое решение позволит сэкономить на строительстве проездной части, но при этом добавится стоимость установки 12 секционных ворот, то есть
(420 м2 - 252 м2 ) х 450 долларов/ м2 = 75 600 долларов. 75 600 долларов – (4500 долларов х 12) = 21 600 долларов экономии.
Чтобы загрузить построенные рабочие места, надо предложить и продать потребителю услуги, которые будут с их помощью предлагаться. Для этого необходимо создать магазин. Под магазином я в данном случае имею в виду место, где будет происходить непосредственное общение с клиентом-покупателем, то есть зону приемки автомобилей в ремонт.
В настоящее время это самое слабое, на мой взгляд, звено в технологической цепочке обслуживания автомобилей. Самое распространенное заблуждение состоит в том, что приемка или «клиентская зона» представляет собой всего лишь место для оформления заявок и приема-передачи автомобиля в ремонт. Это не так. Приемка – рабочее место продавца услуг, консультанта службы сервиса, играющего роль советника по эксплуатации автомобилей со все более усложняющейся «начинкой», место обсуждения условий предоставления гарантии и прочих важных вещей. Впечатления клиента от индивидуального подхода к нему сыграют основную роль в выборе именно этой мастерской. Поэтому, коль скоро это заложено в миссии, возложенной на предприятие, наряду с планированием целесообразного количества рабочих мест, несомненно, надо будет уделить внимание дружелюбному, «клиентолюбивому» оформлению этой части автотехцентра и автомастерской.
Соседи и соратники
Нужно сказать несколько слов о подразделениях - братьях сервиса, а именно об отделах по продаже запасных частей и автомобилей. Для обеспечения долгосрочной перспективы предприятия в регионе, где автопредприятие желает закрепиться, необходимо поставлять новые автомобили.
Как же отразятся продажи автомобилей на прибыли фирмы в целом? Подчеркну, что у подавляющего большинства автопроизводителей наметилась устойчивая тенденция, направленная на снижение затрат времени на содержание и ремонт автомобиля. Конечно, системы усложняются, и в целом надежность машин можно увеличить, лишь затратив на это дополнительные средства. То есть стоимость автомобилей с двигателями внутреннего сгорания будет увеличиваться, а стоимость их эксплуатации в часах будет уменьшаться. Иными словами, построенных площадей вполне хватит для обслуживания и существующего парка, и продаваемых предприятием автомобилей.
Тот, кто создает региональное предприятие, вряд ли станет глубоко изучать перспективы всей автомобильной отрасли, хотя стоит заметить, что правительственная комиссия одобрила Концепцию использования природного газа в качестве моторного топлива в России до 2020 года. В концепции принято, что парк газобаллонных автомобилей составит к 2020 году около 1 млн единиц. То есть необходимо рассчитывать дополнение ассортимента предлагаемых услуг обслуживанием автомобилей с газобаллонным оборудованием.
Если продажа автомобилей – фактор долгосрочный, то складское хозяйство и управление запасами непосредственно влияют на самочувствие предприятия автосервиса.
Задача складского подразделения состоит в повседневном решении таких вопросов, как «что покупать», «когда покупать», «сколько покупать» и «у кого покупать». Ответы на них можно получить, пользуясь сведениями, сбор которых возможен посредством системы управления запасами. Весьма полезной оказывается система определения периодичности закупок и величины запасов в днях. Для расчета оптимальной периодичности закупок, то есть минимального объема запасов в днях, необходимого для удовлетворения ожидаемого спроса, и оптимального уровня запасов нужно знать нижеследующее.
А) Периодичность размещения заказов – срок в днях, когда делается заказ на пополнение складских запасов (включая максимальное количество дней с момента продажи запчастей до начала оформления очередного заказа).
Б) Продолжительность оформления заказа – срок в днях, затрачиваемых на поправки и уточнения стандартного заказа.
В) Срок исполнения заказа – срок в днях передачи стандартного заказа, получение груза, размещение полученных товаров на складе и внесения их в базу данных.
Г) Длительность резервного запаса – срок в днях для удовлетворения спроса и непредвиденные обстоятельства. Фактическая величина резервного запаса, который должен быть на фирме, зависит от желаемого уровня обслуживания. Это означает, что нужно учитывать и анализировать все упущенные продажи. Если отсутствует четкая статистика, то критерии управления запасами и производством в целом теряют свой смысл.
В качестве ориентира можно использовать статистику США, по которой оптимальный уровень запасов примерно на четверть превосходит оптимальную периодичность закупок.
Приведенная выше таблица означает, что:
-менеджер по работе с запчастями размещает регулярные заказы раз в 7 дней;
-в течение 1 дня оформляется стандартный заказ и отправляется поставщику;
-после размещения стандартного заказа требуется 60 дней (в Европе 5-10 дней) для его передачи, получения, учета и размещения;
-промежуточный итог представляет собой лишь базовый уровень складских запасов. Для поддержания запасов на случай непредвиденных заказов и резких колебаний спроса резервный запас целесообразно принять равным производной от этого срока, то есть равной 68 дням;
-оптимальная периодичность закупок определяется как сумма величин запасов, в данном примере – 136 дней, а оптимальный уровень запасов – на 170 дней.
Данный расчет представляет собой лишь толику того объемного труда, который необходимо ежедневно, ежемесячно выполнять для выяснения и корректировки поставленных целей и разумного реагирования на грядущие успехи и неудачи. Задача расчета – это своего рода предвидение, сценарий, автором которого вы можете стать.
Вместо напутствия
В расчете необходимого количества рабочих мест ни разу не упоминались деньги, поскольку использованные понятия и предположения позволили их исключить. Если мы хотим, однако, говорить на языке инвестора, то нужно уметь переводить время в деньги посредством денежного выражения часа работы, а это тема нашей следующей публикации. Назовем ее «Время – деньги». Вопросы планирования и проектирования складского хозяйства и продажи автомобилей также излагаются несколько поверхностно, поскольку организационно и экономически эти подразделения являются независимыми хозяйственными единицами, действующими порой и юридически независимо. И заслуживают того, чтобы мы их в ближайшем будущем рассмотрели отдельно.
Однако, несмотря на то, что многое по весьма обширной и интересной теме организации и планирования автомастерской осталось за рамками данной статьи, я уверен, что соображения, изложенные выше, при целесообразном их применении, увеличат эффективность бизнес-планов коммерческих автопредприятий.
При написании данной статьи автор использовал материалы из следующих источников: «Бизнес-план автотранспортного предприятия»
(С.М. Абалонин, А.В. Пахомов, М., «Транспорт», 1998), «Autohausservicemanagement 2000» (Brachat, Bongartz, vom Heu, Meunzel, Schinkel) и «Руководство для управляющего сервисом и запасными частями» (World Wide Service Support, «Форд»).
"Новости авторемонта". Январь 2003 г.
https://www.remontauto.ru
|
|
|
