|
|
|
"В очередь… все" (О работе с клиентом)
В своей практической работе я постоянно сталкиваюсь с убеждением, что лучшим подтверждением значимости и качества своей фирмы многие считают длину очереди.
Казалось бы, посмотришь на «отстойник» для ожидающих ремонта автомобилей и сердце радуется – значит, мой сервис без работы не останется. А неудовольствие клиента от того, сколько ему приходится ждать (кстати, а вы сейчас знаете, сколько приходится ждать вашим клиентам?) момента, когда приемщик подойдет к нему, учитывается? Нет, конечно. Или, скажем, одними из самых распространенных и якобы весомых аргументов в пользу строительства новых станций техобслуживания в том или ином районе у многих бизнесменов служат утверждения вроде «да народ туда валом валит!», «да у них там запись на две недели вперед!». Сие мнение опирается на тот факт, что очереди длинные и время ожидания в них довольно долгое, а следовательно, на новую станцию клиент поедет с превеликим удовольствием. Так ли все просто?
Теория массового обслуживания (в дословном переводе она называется «теорией очередей» – queing theory) давным-давно подготовила основу для расчета, то есть предвидения событий, происходящих в очереди. С другой стороны, одно объяснение сути этой весьма нужной теории требует основательных познаний в области высшей математики, которых большинство принимающих решения бизнесменов, будем откровенны, не имеет.
И вот мне однажды пришло в голову, во-первых, «поверить алгеброй» происходящее в приемках автосервисов, а во-вторых, дать «бойцам автосервисов» практический инструмент, при помощи которого они смогли бы самостоятельно выполнять некоторые расчеты, не погружаясь в глубину математических моделей.
О понятиях в очереди.
Прежде всего, я исхожу из обязательного наличия приемки на автосервисе. То есть на автопредприятии есть некое рабочее место, организационно отделенное от остальной мастерской и на котором в присутствии клиента производится предварительный осмотр автомобиля. Такое рабочее место иногда называют активной приемкой или зоной входного контроля. Добавлю к этому – приемка отделена от ремзоны не только организационно, но и по расположению.
Давайте представим себе ситуацию, характерную для многих автосервисов. Как правило, автомобиль сразу въезжает в ремзону и уже там клиент обсуждает с мастером объемы и виды ремонта. В лучшем случае. В такой ситуации в масштабе отдельно взятого автосервиса мы получаем сразу несколько маленьких приемок. Но не в хорошем, а в плохом смысле.
Ремзона, где на рабочих местах позволительно и ремонтировать и составлять список работ для заказов, многое теряет.
Согласимся a priori с тем, что мастерская ни в коем случае не должна безоглядно выполнять указания клиента о том, что именно следует сделать в его автомобиле. Причин тому множество. Во-первых, нужно убедиться, что обстоятельства и симптомы неисправностей именно такие, какими их описывает клиент, во избежание последующих упреков. Во-вторых, мастерская принимает на себя ответственность за автомобиль, который стоит немалых денег, поэтому документирование наличествующих на нем царапин, вмятин и прочих повреждений и недостатков имеет определенный смысл – экономическую безопасность.
Если клиент приезжает в мастерскую и его автомобиль помещают для осмотра (входного контроля) на то рабочее место, где затем и будет выполняться ремонт, – это сэкономит время на ранжирование. Но только в том случае, если нет очереди. Если нет места для осмотра (читай - места в мастерской), то совершенно очевидно, что несколько клиентов, которые дали бы работу мастерской в «спокойное» время, проедут мимо фирмы.
А вот наличие активной приемки и места для ожидающих ремонта автомобилей даже при определенной загрузке собственно ремзоны позволит продолжать принимать автомобили и загружать ремзону более равномерно.
В данном случае главной целью является выяснение двух показателей - времени ожидания в очереди и количества клиентов на приемке (или машин, кому как угодно).
Так вот, теория массового обслуживания была разработана вследствие наличия практической потребности рассчитывать эти параметры. Показатель времени ожидания необходим для того, чтобы знать, а не чересчур ли это время велико? Можно с уверенностью сказать, что для многих клиентов ожидание свыше четверти часа довольно-таки проблематично, а если же речь идет о получасе ожидания своей очереди, то для большинства клиентов такой срок становится и вовсе неприемлемым.
О том, сколько клиентов обычно стоит в очереди, также необходимо знать, чтобы понять, сколько и каких мест ожидания нужно приготовить, чтобы создать клиенту в приемке комфортную атмосферу. Клиент, который приехал в автосервис, может решиться на ожидание в том случае, если перед ним будет очередь не более чем из 5-7 автомобилей. В противном же случае он проедет мимо («ой, сколько народу-то!»).
Чтобы грамотно использовать теорию, надо знать условия, при которых она работает.
Условия и закономерности
Начнем с того, что каждый клиент не зависит от другого, то есть теория полагает, что клиенты не станут специально договариваться друг с другом, чтобы целым клубом приехать в мастерскую. Я имею в виду, что такие ситуации, как прибытие нескольких клиентов одновременно, отнюдь не исключаются, но считаю, что клиенты не заключают об этом договоренности между собой. Такие ситуации возможны, например, при предпродажной подготовке партии автомобилей какого-нибудь салона, но я рассматриваю их на общих условиях. Иными словами, прибытие машины одного клиента не связано с тем, что перед этим там побывала машина другого клиента или их приемка происходит на пару.
Итак, давайте создадим некую модель. При ее разработке мы исходим из того, что в нашем сервисе существует приемка как некая отдельная зона, согласно вышеописанному. Она может состоять из одного или нескольких рабочих мест для осмотра и диагностики прибывающих автомобилей. В работе с очередью сотрудники приемки соблюдают определенную дисциплину – например, при выборе очередного клиента не принято «перепрыгивать» через стоящего в очереди или отправлять в конец очереди по какой-либо причине. То есть первым пришел – первым обслуживаешься.
Однако правила движения очереди могут иметь приоритетную составляющую. Например, машины клиентов, приезжающих по записи, попадают на приемку, минуя очередь из опоздавших «к назначенному времени» клиентов и клиентов «с улицы». Такой пример также будет рассмотрен ниже. Можно, и даже нужно, учитывать ограничение на длину очереди. То есть если стоянка для ожидающих приемки автомобилей рассчитана лишь на пять мест, то приезжающие клиенты физически не смогут встать в очередь и поэтому не попадут на приемку.
Есть несколько факторов, которые отличают принимаемую модель от реальной ситуации. Например, если клиент встал в очередь, то он не перестанет ждать по какой-либо причине и не перейдет в параллельную очередь, если на приемке несколько постов. Впрочем, из моих наблюдений явствует, что в 95% мастерских с активной приемкой дело именно так и обстоит.
Нам нужно выяснить, какова будет длина очереди при определенной напряженности потока приходящих на приемку клиентов. Для этого расчета необходимо ввести следующие понятия: среднее время на приемку автомобиля и частота поступающих заявок.
Оказывается, что поток клиентов, желающих попасть на обслуживание, не зависящий от каких-либо условий, подчиняется определенному закону. Так же, как каждый из нас подчиняется закону земного тяготения. В математической модели теории массового обслуживания это называется подчинением потока клиентов закону Пуассона. Поступление клиентов в таком случае является случайным, если только не начинают действовать какие-либо сторонние факторы, искажающие закон случайного поступления клиентов, например, регулярное закрытие шлагбаума на железнодорожном переезде на дороге перед автосервисом.
Одно важное условие теории – нас интересуют так называемые стационарные очереди, то есть такие очереди, длина которых не увеличивается при стабильном потоке приходящих клиентов. Вследствие этого получается, что длительность обслуживания клиентов распределяется экспоненциально. Верно и обратное - если длительность обслуживания клиентов распределена экспоненциально, то поток клиентов случаен и подчиняется закону распределения Пуассона. В особом случае – когда мы имеем дело с жестким временем выполнения работы, например, с автоматической мойкой - это, разумеется, не очевидно. В этом случае выполняется расчет для очереди с жестко определенным временем обслуживания.
Я полагаю, что все написанное мной здесь имеет прикладной характер. В свете чего представляется необходимым привести фактические наблюдения за приемкой одной мастерской и следствия, вытекающие из этих наблюдений.
Цель учета данных работы приемки для использования графиков, которые будут приведены ниже, состоит в том, чтобы выяснить, является ли поступление клиентов действительно случайным. Нужно собрать сведения о количестве клиентов, поступивших на приемку в течение первого часа, второго часа и так далее.
Во-первых, я не хочу идти по пути вычисления среднего из общего количества принятых автомобилей в день и отнесения их ко времени работы приемки. Как было сказано выше, может действовать ряд неизвестных нам факторов. Однако они могут оказывать существенное влияние на поток клиентов в мастерскую. Такой путь имеет право на существование для выполнения расчета в первом приближении, но я не хочу безоговорочно полагаться на получаемые при его использовании результаты.
Во-вторых, есть приемка, на которой действуют описанные выше правила. По результатам наблюдений:
для 61 клиента время обслуживания составило 10 минут, для 34 клиентов – 20 минут, а для двух потребовалось около двух часов. И все это в течение двух недель.
10 часов + 31 час + 40 часов + 20 часов + 10 часов + 4 часа + 6 часов = 121 час наблюдений (121 час/8 час в день = 15 дней).
Среднее время приемки одного автомобиля, вычисленное на основе общего рабочего времени, составило бы
121 час/138 клиентов = 0,87 часа = 52 мин.
Если вычислить этот параметр на основе наблюдений, то получится следующее:
61 кл.*10 мин. + 34 кл.*20 мин. + 15 кл.*30 мин. +
+ 5 кл.*40 мин. + 8 кл.*50 мин. + 4 кл.* 60 мин. +
+ 4 кл.*70 мин. + 3 кл.*80 мин. + 2 кл.*90 мин. + 2 кл.*100 мин. = 3480 мин. работы приемки, то есть 58 часов.
Если отнести это к 138 клиентам, то мы имеем 0,42 часа (ок.25 мин.) на автомобиль. По моему мнению, временная разница между 0,87 часа и 0,42 часа, полученная при помощи двух способов, наглядно показывает необходимость хронометрирования и подробного расчета. Перейдем к проверке закона, которому подчиняются клиенты, - выполним верификацию.
В основе первичной проверки закона распределения числа поступающих на приемку автомобилей лежит идея, что если распределение является пуассоновским, то средняя величина количества поступающих клиентов и соответствующая дисперсия равны. Предположим, что ошибка, обусловленная статистическим разбросом, составляет 10%. Если разница окажется больше этой величины, то, увы, применять теорию массового обслуживания к данной мастерской следует с оговоркой.
Среднее значение количества поступающих на приемку клиентов равно:
31 раз*1 кл. + 40 раз*2 кл. + 20 раз*3 кл. + 10 раз*4 кл. + 4 раза*5 кл. + 6 раз*6 кл.
-----------------------------------------------------------= 2,25 кл./ч
121 час.
Дисперсия S2n = ( n2fn – N ?)/(N-1)
n2fn = 12*31 + 22*40 + 32*20 + 42*10 + 52*4 + 62*6 = 847
S2n = (847 – 612.56)/120 = 1,953
Разница вычисляется следующим образом:(2,25-1,953)*100%/2,25. Она получается равной 13,2%, что несколько больше той ошибки, которую я допускаю. Поэтому соблюдение граничных условий можно признать с оговоркой.
Я выполнил расчет для одного поста приемки, на котором на приемку машины затрачивают от 10 до 25 мин. Под временем приемки я понимаю время, которое приемщик тратит на осмотр и документирование автомобиля. Время оформления заказа, то есть заполнение заказа-наряда и подпись бумаг, я не рассматриваю.
Дело в том, что в данном случае приходится иметь дело с так называемым тандемом очередей – из клиентов к приемщику и к сотруднику, оформляющему заказ. В настоящий момент этот фактор мы не учитываем и рассматриваем только очередь из клиентов к приемщику. При этом я считаю, что все приходящие клиенты встают в очередь. То есть очередь может быть сколь угодно длинной, но при этом не растущей.
В данном случае приблизительное соответствие моих условий модели достигается примерно при 2 клиентах в час. Теперь я знаю, что длина очереди в таком случае составляет в среднем около 4 клиентов. Хотелось бы обратить ваше внимание на следующий фактор – насколько чувствительна приемка, оборудованная одним постом входного контроля, к интенсивности поступления клиентов.
Как получается из расчетов, отображенных на рис.3, очередь длиной из 4 клиентов возникает при условии, что интенсивность поступления клиентов - 2,5 клиента в час и время приемки каждой машины составляет 20 мин.; аналогичное происходит при 3,25 клиента в час и 15 мин. времени приемки на машину, и наконец, при 5 клиентах в час и 10 мин. времени приемки на машину.
Значит, если я хочу, в первом приближении, чтобы в очереди стояли не более 4 клиентов, то при наличии одного поста приемки и, скажем, 20 мин. на машину я смогу «спокойно» - имеется в виду без создания «пробки» на приемке - принимать 2,5 машины в час (разумеется, с учетом случайного характера прибытия клиентов).
Продолжив расчеты, я смог выяснить время ожидания приемки в очереди в зависимости от интенсивности поступления клиентов и времени приемки автомобиля.
Для моего случая, то есть при поступлении около 2 клиентов в час и 25 минутах, затрачиваемых на приемку одного автомобиля, среднее время ожидания для клиента составляет около 2 часов. Если бы я хотел сократить время ожидания до получаса, при условии прежней интенсивности прибытия клиентов, то мне следовало бы сократить время осмотра автомобиля приблизительно до 17 мин. Если я хочу узнать, какова будет максимальная интенсивность поступления клиентов в пределах указанной средней величины, интенсивность, которую сможет выдержать приемка с учетом того, что время ожидания в очереди не должно быть больше получаса, то при средней продолжительности процесса приемки автомобиля, равной 10 минутам, этот максимальный предел может составить 4,4 клиента в час. При условии же, что на приемку автомобиля уходит 15 мин. - 2,7 клиента в час; при 20 минутах приемки – 1,7 клиента в час; а если на приемку затрачивается 25 минут, то этот максимальный предел выразится в 1,1 клиента в час.
Почем постоять в очереди
Дополним условия и теперь будем считать, что потенциальные клиенты проедут мимо, если перед ними уже стоит очередь определенной длины. Я могу вычислить, сколько возникнет ситуаций, когда клиент не станет занимать очередь. Данная корректировка приближает мою модель к жизненной ситуации на приемке.
По моим наблюдениям, клиент не оставался ждать приемки, если очередь в среднем состояла из 2 клиентов. При данном ограничении и данных, полученных выше – около 2 клиентов в час и 25 минутах на приемку автомобиля, - получается, что при 12-часовом рабочем дне я потеряю 4 клиентов в день. Если я смогу уменьшить среднее время приемки примерно до 15 минут, то потери составят всего 2 клиента в день. Если считать в среднем, что стоимость заказа-наряда составляет около 6 часов по 500 рублей и столько же по стоимости запчастей, то получится прибавка к обороту мастерской в пределах порядка 12 000 руб. в день. В месяц такое сокращение затрат времени на приемку автомобиля эквивалентно:
12 000 руб. * 30 дней = 360 000 руб. торгового оборота мастерской по запчастям и услугам.
Данный пример отнюдь не означает, что я ратую за сокращение времени работы приемщика с клиентом. Задача заключается в том, чтобы показать примерную стоимость очереди. При этом, разумеется, вы всегда сможете определить сами, какие потери существуют в этом типичном случае с одним постом приемки. Заметьте, что собственно продолжительность пребывания клиента в очереди относительно мала
Следовательно, можно сделать очень важный вывод – ограничение на длину очереди оказывает сильное влияние на время ожидания. Если взять случай с двумя клиентами в час и 25 минутами на приемку, то получается, что время обслуживания, то есть время ожидания и собственно приемки автомобиля, составит 0,78 часа. Поскольку известно время, затрачиваемое в среднем на приемку(оно составляет 0,42 часа), то сравнительное время ожидания в очереди выражается в 0,78 - 0,42 = 0,36 часа, то есть всего 20 минут.
Посмотрите для сравнения на тот пример, где я «позволял» всем вставать в очередь. Тогда время ожидания при тех же условиях заняло бы около 2 часов! В данном случае сами клиенты устанавливают длину очереди – их возможности и психологический настрой. Однако сократить поток клиентов может любой приемщик, поставив, например, турникет, ограничивающий въезд на приемку, то есть единовременно своей очереди смогут дожидаться не более пяти автомобилей.
С точки зрения клиентов, время ожидания которых значительно сократится, это будет очень выгодно. Вообще, данный пример можно применить к приемке как по общеремонтным работам, так и по кузовным. Если клиент не хочет ждать чересчур долго - скажем, не более получаса - или не готов вытерпеть более двух человек перед собой, то очередь к приемщику сервисного цеха получается значительно меньше.
С другой стороны, когда клиенту, что называется, деваться некуда – машина нуждается в кузовном ремонте и покраске - он встает в очередь и ждет, пока не наступит его время (нет ограничения на длину очереди). Тогда и ожидание в очереди получается дольше, а сама очередь длиннее. Ясно, что в данном случае длительность обслуживания также играет свою роль, однако, как вы заметите из приведенных в графике расчетов, характер поведения клиентов (стоять до конца или не ждать вообще, если длина очереди и время ожидания клиента не устраивают) влияет значительно сильнее. При этом замечу, что длина очереди и время ожидания в ней есть вещи связанные, но качественно разные. Если я долго жду, это не означает длинную очередь, и наоборот - если очередь короткая, то вовсе не обязательно, что ждать придется недолго.
При наложении ограничения на длину очереди по мере увеличения интенсивности поступления клиентов продолжительность ожидания незначительно растет. В предложенном мною случае, когда приемка автомобиля занимает 25 мин., изменение интенсивности с 1 клиента до 3,5 клиента в час при длине очереди не более 2 клиентов привело к увеличению времени ожидания всего на 0,32 часа (20 минут).
"Новости авторемонта". Май 2003 г.
https://www.remontauto.ru
|
|
|
