|
|
|
"Командный прорыв" (О разделении труда)
Извечное противоречие между теми, кто предоставляет услуги, и теми, кто их потребляет, заключается в том, что первые хотят сделать поменьше, но получить побольше, а вторые - наоборот, получить больше, заплатив при этом меньше. Больше не только в смысле количества, но и в смысле качества. По мере насыщения рынка потребитель становится все более и более разборчивым. И начинает оказывать давление на тех, кто предлагает ему разного рода услуги. Следовательно, бизнес нуждается в постоянном улучшении, ведь нельзя же просто так, в угоду клиенту, снижать цены. Так и прогореть недолго.
Применительно к нашей теме это означает, что российский автосервис сталкивается, уже столкнулся или в самое ближайшее время столкнется с необходимостью улучшать качество предоставляемых ими услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. На первый взгляд задача неразрешимая, тупик. Однако, как все мы знаем, безвыходных ситуаций не бывает, бывают люди, которые не в силах найти выход. А если все же как следует напрячься и поискать?
Скрытый боезапас
Вряд ли кто-либо сможет сформулировать некий универсальный рецепт. Точнее, никто не сможет дать его. Я на это тем более не претендую. Однако есть разные варианты, уже обкатанные в мире «развитого автосервиса». Прежде чем рассказать об одном таком небезынтересном методе, применяемом хозяевами некоторых автомастерских в окрестностях Чикаго, я должен сделать небольшое «лирическое отступление». Если вы считаете, что достигли всего, чего хотели, ваш сервис замечательно работает, клиент «идет косяком» и вы всем удовлетворены – переверните эти страницы не читая.
Если же вы хотя бы отчасти согласны с тем, что наши! все в большей и большей степени становятся зависимы от тех, кто «музыку заказывает», то наверняка согласитесь и с тем, что в условиях растущей конкуренции на поприще оказания услуг по авторемонту и автообслуживанию реальные шансы получают только те, кто сможет добиться в своей работе наилучшей эффективности. Которая, в свою очередь, позволит пойти в том числе и на снижение цен без ущерба как для качества услуг, так и для общего экономического благосостояния фирмы.
Даже если предприятие работает стабильно и успешно, то это совершенно не означает, что оно задействовало все свои ресурсы и возможности. Всегда остаются, как иногда говорят, скрытые резервы. Задача заключается в том, чтобы их найти. Мне довелось не так давно познакомиться с владельцем сети автомастерских в пригородах Чикаго, который любезно согласился рассказать о своем организационном «ноу-хау», которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.
Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд или бригад, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта, поэтому большая часть моего рассказа будет проиллюстрирована примерами именно из этой области.
Несколько лет назад мой новый знакомец понял, что его бизнес дошел до той критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих механиков. На участке кузовного ремонта были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух «подмастерьев», которые, как правило, подбирались из начинающих, не очень квалифицированных техников. Каждая из этих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных».
Лидеру удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше? в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, «единоличной» схеме. То есть без потери качества те же работы стали выполняться быстрее. Также внутри команды было организовано четкое разделение труда, мини-конвейер, так сказать, который способствовал тому, что рабочее время использовалось более эффективно. Во всяком случае, как утверждал мой чикагский собеседник, одна команда могла одновременно выполнять около 18 различных операций, начиная от разборки аварийного авто, кончая процедурой передачи его клиенту.
Иными словами, этакая современная американская интерпретация некогда известного в России «бригадного подряда» оказалась весьма эффективным методом организации труда на отдельно взятом участке отдельно взятого автосервиса. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при одновременном сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться «командный подряд». Хотя бы потому, что это способствует увеличению скорости ремонта без увеличения трудозатрат, что достигается за счет задействования скрытых прежде внутренних резервов.
Батяня-комбат
Итак, что же такое рабочая команда, о которой мы здесь ведем речь. Я осмелюсь дать ей следующее определение: рабочая команда представляет собой группу людей, имеющих разную квалификацию и навыки, которые дополняют навыки друг друга, эта группа связана общей целью и общим подходом к работе, за которую они отвечают друг перед другом.
Основную роль в такой команде играет лидер. С подбора лидера и начинается создание команды. Мы должны признать, что требования, предъявляемые к его профессиональным и человеческим качествам будут весьма высокими. Высокая квалификация, богатый опыт работы в данной конкретной области, стаж работы на вашем предприятии – это все само собой разумеется. Но этого еще недостаточно. Лидер должен быть воспитанным, вежливым человеком, уметь гасить конфликты, что называется, в зародыше. Терпимость к чужим недостатком, умение видеть и уважать в другом человеке личность – это также относится к числу необходимых качеств. Лидер также должен обладать организаторскими и в определенной степени преподавательскими навыками. Иными словами, лидер рабочей команды – это «слуга царю, отец солдатам». В любом коллективе, в любом автосервисе, я уверен, найдутся такие люди.
Чтобы понять ситуацию, так сказать, изнутри, давайте посмотрим на нее глазами лидера той команды, о которой я рассказывал в начале. Этот человек, которому сейчас около 50 лет, работает в сфере кузовного ремонта уже почти 25 лет. Он рассказал мне, что прошло довольно-таки много времени, прежде чем он смог выработать правильную линию поведения. После многих проб и ошибок он пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из тех техников, которые не имели, или почти не имели бы опыта работы в этой области (вы помните, что сейчас мы говорим о командах на примере участков кузовного ремонта). Самая удачная команда, по его мнению, получилась тогда, когда он взял в нее двух человек, один из которых работал в этом сервисе около двух лет, а второй – чуть мене года, причем оба они до этого момента не имели опыта в кузовном ремонте. На вопрос почему он пошел таким путем я получил ответ, что ему легче научить людей, что называется, почти с нуля, чем переучивать их. Кроме того, по мнению моего собеседника, над новичком не довлеет груз каких-то, далеко не всегда правильных приемов и навыков и нехватка опыта заставляет членов команды использовать в работе те приемы, которые он, лидер, считает правильным и оптимальными для достижения наилучших результатов.
Не последнюю роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества. Он старался подбирать людей не старше 21-25 лет, обращая внимание на их образ жизни. В процессе подбора он не ограничивался встречами и беседами только лишь с кандидатом, а шел, прямо скажем, нетрадиционным путем, стараясь узнать как можно больше об их личной жизни, встречаясь для этого с родителями, друзьями и подругами. Хотя, конечно, даже такой метод иногда давал сбои и через две-три недели он видел свою ошибку и вынужден был растаться с неофитом.
Разумется, зарплата новых членов команды на первых порах всегда бывает ниже, чем у самостоятельно работающих техников тогог же уровня. Но, и вот это опять же огромной степени зависит от лидера, они должны понять, что по мере того, как сложится и сработается команда, они будут получать все больше и больше. Вопросы заработка в команде всегда должны прозрачными, считает мой новый знакомы-лидер. Он, в частности, всегда использовал свой собственный расчетный листок как пример тому, сколько будут получать его «подручные», если будут следовать его указаниям.
Боевая единица
К моменту моего знакомства с этой командой она работала уже больше года. Владелец автосервиса оценивал ее как очень продуктивную, в частности, он сказал, что за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.
Так что же обеспечивает «успех сего предприятия»? На мой взгляд, можно выделить следующие ключевые моменты.
• эта команда, которая состоит всего из трех человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могуть находиться до пяти автомобилей;
• команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся строго в тех местах, которые для них отведены, лидер команды очень аккуратен и чистоплотен;
• лидер команды детально объясняет свои «бойцам» методы ремонта;
• все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материал, запчастей и т.п.;
• каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно. Также он знает, что если в данном сервисе для него работы не найдется, лидер поможет ему устроиться в другом месте;
• каждый из техников работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать других начинающих техников. Причем делать это он будет так же, как обучался сам;
Надо сказать, что успех такой командной работы зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «командиром» и «бойцами». «Командир» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Вот простейший пример. После нашей беседы лидер команды пригласил обоих своих техников и попросил их продемонстрировать, как правильно надо высверливать заводской шов. Пока один из них работал дрелью, другой объяснил нам, почему тот держит дрель под таким-то и таким-то углом и почему так важно в данном случае обеспечить правильное давление и угол приложения усилия, а также как от этого зависит скорость и качество работу. Я привожу это как пример того, что в процессе командной работы молодые ребята не просто узнают «как», а также получают полное понимание того, «почему именно так».
Это, так сказать, учебно-производственный аспект. Но немаловажен и аспект моральный. Из беседы с «бойцами» мне удалось выяснить, что в команде, благодаря стараниям лидера, создан хороший моральный климат. Лидеру удалось завоевать полное уважение, в частности, эти молодые люди говорили, что их лидер очень добр, вежлив и терпелив, однако в том, что касается выполнения работы, настойчив и требователен, и вместе с тем справедлив. В частности, все его решения на предмет размера заработка кадого члена команды всегда аргументированны не вызывают у «бойцов» никаких нареканий. Их также очень устраивает, что лидер команды берет на себя всю ответственность за принятые решения. Облегчает их жизнь и работу и тот факт, что лидер берет на себя ответственность за все договоренности с руководством сервиса и всегда добивается выполнения обещаний с их стороны.
Поставить в строй
Итак, предположим мы с вами использовать опыт американских коллег и провести эксперимент, так сказать на себе. И вот уже найден лидер, лидер подобрал себе «бойцов», команда экипирована, заняла позиции, сиречь рабочие площади и может выйти на фронт работ.
Однако это еще не все. Чтобы команда начала действовать в нужном нам направлении, надо соблюсти еще ряд необходимых «формальностей» в орагнизации взаимоотношений, как внутри команды, так и между командой и администрацией автосервиса.
Во-первых, члены команды должны четко осознавать тот факт, что все они принимают непосредственное участвие в производственном процессе, то есть, задачи «бойцов» отнюдь не ограничиваются получением указаний и консультаций, и они имеют полное право на творчество и рационализацию. Которые в свою очередь, будучи реализованными позволят усовершенствоать то, что нуждается в таком усовершенствовании. То есть, принятые стандартные ремонтные процедуры не являются для команды догмой и разумные любые улучшения только приветствуются.
Во-вторых, команде и ее членам должен быть придан некий официальный статус, по крайней мере, в рамках данного конкретного предприятия. То есть, рабочая команда становится своего рода структурным подразделением. Это усиливает целостность рабочих команд с одной стороны, а с другой вовлекает руководство в процесс взаимовыгодного взаимодействия с командами. Для того, чтобы команды могли нормально функционировать, в этом своего рода мини-коллективном договоре должны быть зафиксированы как обязанности команды перед рукововдством, так и обязанности руководства перед командой. Боле того, вовлечение руководства и поодержка команд с его стороны необходима для того, чтобы сохранять полный контроль на деятельностью команды.
Суммируя вышесказанное, можно выделить три основных «источника и три составных части» командной идеологии, которых должно придерживаться руководство:
• Членство в команде как обязательство. Все участники команды должны знать, что она имеет официальный статус и членство предусматривает определенные конкретные обязательства.
• Четкое определение рамок вовлеченности руководства. Команда должна иметь перед собой ясно очерченные цели, а также знать обязательства руководства перед ней, руководство также должно, при необходимости, проводить тренинги.
• Самостоятельность в принятии решений. Члены рабочих команд должны понимать, что своим участием в них они могут и будут влиять на процессы, происходящие на их автосервисе, а также понимать, что от слаженности их действий зависят конечные результаты работы всего предприятия.
Кроме того, руководство компании, решившей пойти в «командный прорыв» должно постоянно контролировать эти процессы с тем, чтобы иметь возможность оперативно вмешаться в случае возникновения как внутрикомандных конфликтов, так и в случае, если какие –либо конфликты возникнут между членами команд и остальным персоналом. От руководства потребуется также всячески поддерживать и стимулировать любые позитивные процессы внутри команды, добиваясь того, чтобы команда в максимальной степени сфокусировалась на решении тех задач, с которых я и начал весь этот рассказ – изыскании внутренних ресурсов с целью совершенствования и улучшения работы. Что, в свою очередь, с большей степенью вероятности сможет позволить снизить цену на предоставляемые услуги при сохранении и даже повышении их качества.
Иными словами, основные достоинства командного метода можно сформулировать следующим образом:
• команды позволят вам более оперативно реагировать на любой объем работ и требования клиентов, более эффективно используя имеющиеся ресурсы. Предугадать и рассчитать объем и характер заказов на кузовной ремонт практически невозможно, и это предмет постоянной головной боли рукововдства. Каждый вид кузовного ремонта состоит из уникальной комбинации операций, которые, в свою очередь, зависят как от модели и типа автомобиля, так и от конкретных запросов их хозяев или представителей страховых компаний. Осуществлять планирование так, чтобы эффективно реагировать на весь объем работ, - невозможно до тех пор, пока у вас под рукой нет небольших рабочих команд с различными навыками и которые отвечали бы за разные типы работ. И пока штат вашего сервиса не будет состоять из квалифицированных техников с равной степенью компетенции и равными возможностями (что не так уж и необычно), вопрос немедленного реагирования на требования потребителей останется нерешенным. Часто в этой ситуации руководство вынуждено ускорять выполнение тех или иных работ или менять приоритеты приоритеты. Это происходит оттого, что техники работают по одному, и каждого уже есть набор работ, который он должен выполнить и проконтролировать. В результате производство, что называется, лихорадит.
• он способен вовлечь рабочих в активное участие в бизнесе, придать им дополнительные моральные и психологические стимулы. Ощущение вовлеченности в бизнес иной раз дорогого стоит. А когда человек чувствует себя не просто наемником, он и работает с большей отдачей и куда как бережнее относится к имуществу компании;
• этот метод способствует тому, что персонал получает больше удовлетворения от своей работы и, как говорится, меньше ищет «где трава зеленее». Командная также способствует осознанию возможностей карьерного роста, что также является мощным стимулом. Когда команды организованы правильно, они направлены на самостоятельное принятие решений, и когда процесс работ протекает гладко, это улучшает моральный климат в коллективе, что также является стимулом к хорошей работе. Это происходит, в частности, потому, что командная система полномочна вовлекать индивидуалов в решение групповых целей, и члены команды работают на достижение общих целей. Исследования специалистов доказали, что члены правильно сформированные и ориентированные команд больше мотивированы результатами работы команды, чем материальной компенсацией за нее.
• Командная система может существенно уменьшить стоимость труда за счет разделения работ, которое осуществялется таким образом, чтобы наилучшим способом использовать возможности и навыки каждого работника. Некоторые автосервисы в США пошли еще дальше и делят стадии ремонта на более мелкие операции, которые потом распределяются между членами команды. Очевидно, что имеет смысл использовать труд ваших высокооплачиваемых и наиболее опытных работников для выполнения более сложных операций и труд менее квалифицированного персонала для менее сложных. Нормальный менеджер должен понимать, что если высокооплачиваемый техник будет просто менять какие-нибудь детали, то это означет выброшенные в помойку и талант, и мастерство этого человека, равно как туда же направятся выплаченные ему деньги.
И, наконец, командный метод может быть очень полезен с точки зрения подготовки кадров. Ведь он позволяет учить людей мало того, что «без отрыва о производства», так еще с прибылью от этой учебы. Более того, открывающиеся перед членами команд перспективы дальнейшего карьерного роста на вашем сервисе существенно снижают риск того, что обученный вами за свой счет человек потом перебежит к конкурентам. Беда только в том, что очень немногие высоквалифицированные техники имеют адекватные терпение, организационные навыки и человеческие качества для того, чтобы выступать в роли тренеров.
В заключение мне хотелось бы обратить ваше внимание на то, что некоторые современные способы и методы, к которым прибегают авторемонтники в США, никоим образом не должен рассматриваться их российскими коллегами как некая догма. Тут нужен творческий подход. Да, организационная система автосервиса в США во многом отличается от европейской. Взять хотя бы тот факт, что механики обычно работают инструментом, который покупают на «свои кровные». И, разумется, описанный выше «командный подряд» скорее всего не подойдет дилерским техцентрам европейских и японских производителей, поскольку те исповедуют свою собственную идеологию в этой области. Но я, тем не менее, надеюсь, что многим моим бывшим соотечественникам пригодится опыт американских коллег. Ведь сегодняшние тенденции на рынке говорят о том, что клиенты будут требовать больше за меньшие деньги и, если вы не предложите им этого, то наверняка найдется кто-то другой. Да, возможно сегодня в России эта проблема не стоит так остро, как в США, но ведь и «завтра» не за горами…
"Новости авторемонта". Декабрь 2002 г.
https://www.remontauto.ru
|
|
|
