|
|
|
"От теории к практике" (О мотивации персонала)
В одном из предыдущих номеров нашего журнала мы подробно рассказали о виде подготовки персонала (в том числе и для авторемонтного предприятия), который является достаточно новым для нашей страны. Это специализированные тренинги, и в частности тренинги по командообразованию. Поэтому, когда у нас появилась информация о том, что компания «Автоперсонал» провела в техническом центре «Янта-Сервис» двухдневный семинар «Командная работа», мы сразу поспешили связаться с директором техцентра Андреем Насоновым. Мы ставили целью узнать из первых рук, для чего и почему было организовано это мероприятие, как оно прошло и какие результаты принесло.
Ведь понятно, что в теории все всегда получается очень легко и красиво. Но, переходя в сферу практического применения, теория, как это ни прискорбно, с большими затруднениями адаптируется к конкретным жизненным ситуациям. Проверенные временем, многократно отработанные программы и методики очень часто приходится в значительной степени изменять и дополнять, чтобы с их помощью можно было решать поставленные задачи с максимальной эффективностью. Именно поэтому нам очень хотелось узнать и рассказать вам, уважаемые читатели, каким образом все это было реализовано в «Янта-Сервисе».
Новости Авторемонта:
— Андрей Геннадьевич, чем было вызвано решение о проведении тренинга?
Андрей Насонов:
— Мы запланировали данный семинар в тот момент, когда коллектив — командой его еще нельзя было назвать — по каким-то внутренним, чисто субъективным причинам уже не мог эффективно справляться с многократно возросшим количеством задач. Но я чувствовал, что в этих людях заложен огромный потенциал, и чтобы его наиболее продуктивно реализовать, нужно произвести на них некое целенаправленное внешнее воздействие. Они уже были готовы ощутить себя в новом качестве, перейти на следующую ступень — стать настоящей сплоченной командой единомышленников, способной добиваться самых высоких результатов. И для этого требовалось, на мой взгляд, очень четкое, продуманное и осмысленное воздействие извне, которое позволило бы им, что называется, «раскрыться».
Прошел год напряженной совместной работы, повлекшей за собой весьма серьезные кадровые изменения. Кто-то уволился, кто-то остался, пришло много новых людей. Сегодня, я могу сказать с полной уверенностью, на предприятии трудятся в основном люди заинтересованные. Их привлекает не только и не столько материальное вознаграждение, сколько сам факт, что они здесь работают и занимаются интересным им делом, у них есть перспективы карьерного роста, их окружают близкие им по духу коллеги, у них появилась уверенность в завтрашнем дне, им не грозит внезапное увольнение вследствие разорения компании или самодурства начальства.
В общем, в коллективе за это время сложилась ровная, спокойная атмосфера. Это очень хорошо, и на каком-то этапе это всех устраивало, но условия рынка не позволяют «Янта-Сервису» долгое время довольствоваться таким положением вещей. Нам надо развиваться, открывать филиалы, совершенствовать технологические процессы и т. д., оставаясь конкурентоспособным автосервисом. Динамические изменения требуют от каждого из нас более активного участия в жизни коллектива. Человек должен понимать, что он не просто винтик в успешно функционирующем механизме, он — одна из важнейших его составных частей, и от него во многом зависит работоспособность этого механизма в целом.
Поэтому главная задача тренинга — именно повышение мотивации сотрудников. Увеличением зарплаты этого не добиться, денег ведь никогда не бывает достаточно. К ним быстро привыкают, они не стимулируют индивидуальную творческую активность. Надо было затронуть некие личностные рычаги, способствующие единению, сплочению людей, осознанию коллективных ценностей, понятию и принятию командного принципа совместной деятельности.
В данной ситуации, на мой взгляд, самым оптимальным решением являлось проведение специализированного семинара, максимально адаптированного в профессиональном плане, раскрывающего персональные качества человека, показывающего, что только общими усилиями можно добиться положительного, выгодного всем результата.
В связи с этим необходимо отметить следующее. Особенностью нашего техцентра является узкая специализация в автомобильном ремонте — кузовной ремонт, спрос на который очень сильно зависит от времени года. В данный момент мы как раз наблюдаем его пик. Год назад, когда запускалось предприятие, перед нами стояла единственная цель: достижение стабильности и узнаваемости нашего бренда для клиента. А рывок на новый уровень мы планировали совершить еще летом, когда загруженность ремзоны не так велика и можно спокойно, не спеша провести все необходимые мероприятия по реструктуризации производства.
Но жизнь распорядилась иначе, и получилось, что только сейчас, когда идет наплыв потребителей, мы наконец достигли того этапа, на котором необходимо реформировать «Янта-Сервис», вводить новые программы и системы работы с партнерами. Оттягивать этот процесс на какое-то время — значит в большой степени терять свою конкурентоспособность. Но сотрудники, которые были готовы к изменениям летом, сегодня уже «остыли», их требовалось как-то встряхнуть. Нужно было показать, и что самое главное — доказать, что только сейчас и ни днем позже — промедление смерти подобно, — несмотря на увеличившийся объем работы, мы должны — не коренным, конечно, образом, но значительно — поменять устоявшиеся алгоритмы и принципы функционирования компании.
Это к вопросу о повышении мотивации персонала. Мотивацию именно в этом плане нам и хотелось усилить. Осознание неизбежности перемен, но перемен, которых не надо бояться, которые выведут техцентр на новый виток развития и с большой вероятностью принесут положительный, а не отрицательный эффект.
Н. А.:
— Андрей Геннадьевич, вот Вы говорите о мотивации персонала. Насколько этот фактор важен лично для Вас как для руководителя техцентра? Ведь не секрет, что существует целый пласт начальников различного уровня, для которых это понятие так и остается пустым звуком или сводится только к финансовой стороне дела.
А. Н.:
— Это очень важный фактор. Мы делаем ставку на молодых сотрудников, превращение которых в высококвалифицированных специалистов, во-первых, дорогой процесс, а во-вторых, очень длительный. А при существующей в нашем сегменте бизнеса острой конкуренции рабочей силы, как прямой, так и косвенной, когда мы буквально боремся за каждого хорошего работника, вопрос удержания такого специалиста становится первостепенным.
Проходит два-три года — и человеку, особенно молодому, уже тесно в привычных рамках. Ему необходимо расти — либо «по вертикали», занимая более высокие должности, либо, что не менее важно, «по горизонтали», расширяя спектр своих профессиональных навыков. Застой приводит к стагнации.
Поэтому задача грамотного руководителя, если он действительно дорожит этим сотрудником, — дать ему возможность реализоваться на том поприще, которое ему ближе. И кстати, тренинг помог мне понять, какие внутренние резервы кроются в том или ином работнике. Я не буду раскрывать секретов ролевых игр, в которые мы играли и которые этому поспособствовали, скажу только, что я, если хотите, новыми глазами взглянул на тех, кто, как казалось, хорошо мне знаком. Кто-то, как я понял, занимает действительно свое место, и его статус, по крайней мере в данный момент, соответствует его потребностям, а в ком-то дремлют такие амбиции, которые не позволят ему долго существовать в теперешнем качестве. Кто-то в дальнейшем вполне убедительно сможет проявить себя как руководитель среднего звена и стремится к этому, потому что он может управлять людьми, а для кого-то власть не является приоритетным фактором, ему хочется освоить еще какую-либо специальность (возможно, и не одну) и таким образом удовлетворить свое эго.
Работая в этом направлении, сейчас мы готовим программу кадрового резерва как для прямой рабочей силы (механики, слесари, маляры), так и косвенной (ИТР, менеджеры, консультанты). Для этого мы заключили договоры с несколькими высшими и среднеспециальными учебными заведениями Москвы и Подмосковья, которые отправляют к нам на стажировку студентов старших курсов. После прохождения практики на разных участках производства, начиная от мойки и заканчивая кузовным цехом, молодой человек гораздо лучше понимает, что именно привлекает его в нашей работе, чем он готов заниматься в дальнейшем, или же, что тоже не редкость, он видит, что его не привлекает вообще ничто. Но, как правило, 1–2 человека из десяти по завершении обучения приходят к нам обратно. Им уже знакомы наши требования, наши предложения в социальной и материальной сферах. Поработав на разных постах и руками, и головой, стажер учится не только профессиональным приемам, но и умению принимать решения и отвечать за них. Это позволяет избежать многих негативных моментов и досадных недоразумений, возникающих после трудоустройства. Они бывают связаны с тем, что соискатели недопонимают ключевые аспекты нашей деятельности и ее регламент.
Н. А.:
— Андрей Геннадьевич, Вы не боитесь доверять еще «зеленым» пацанам такую ответственную работу, как кузовной ремонт? Ведь даже без злого умысла, просто по неопытности или по неосторожности парень может доставить массу хлопот: сломать что-либо, поцарапать дорогостоящее лакокрасочное покрытие автомобиля и т. д.
А. Н.:
— Конечно, боюсь. Но, во-первых, стажер работает под началом опытного наставника, который не только выступает в роли надсмотрщика, но и координирует все его действия, раскрывая секреты мастерства. А во-вторых, технологический процесс на нашем предприятии застрахован на случай порчи имущества клиента по вине персонала станции. То есть: если во время ремонта автомобилю заказчика нанесут какой-либо материальный ущерб, скажем, поцарапают лак, разобьют стекло, он будет в обязательном порядке возмещен. Такое страхование недорого и составляет примерно $ 10 на человека. Поэтому серьезной проблемы здесь я не вижу. За всю историю «Янта-Сервиса» имели место только два подобных инцидента, и они легко и спокойно разрешились в самое короткое время, причем интересы наших клиентов не были ущемлены.
Н. А.:
— Вы сказали — один-два человека из десяти. Не слишком ли мало, ведь обеспечение практики студентов нескольких учебных заведений — достаточно затратное мероприятие?
А. Н.:
— Затратное, но оно с лихвой окупает себя. Посудите сами. Сталкиваясь с необходимостью поиска нового сотрудника взамен ушедшего или при расширении производства мы уже начинаем тратить деньги. Это как прямые затраты (оплата услуг кадрового агентства, содержание специального отдела, занимающегося вопросами подбора персонала, изготовление анкет для анкетирования на собеседовании и т. д.), так и косвенные, связанные со всем известной формулой «время — деньги».
На поиск действительно подходящего человека уходит уйма рабочего времени, не приносящего прибыли. И неважно, какую должность займет рекрут — механика или менеджера. Пока его нет, простаивает оборудование или же приемщики не успевают быстро оформлять заявки. Это в конечном итоге приводит к образованию очередей, на которые клиенты реагируют однозначно, сразу же уезжая на соседние сервисы. Потери прибыли — налицо. Нехитрые подсчеты показывают, что в случае если автосервис сам себя обеспечивает кадровым резервом, особенно на стадии роста, как это происходит у нас, эти потери сводится к минимуму.
Н. А.:
— Андрей Геннадьевич, мы несколько отошли от темы нашей беседы, рассматривая общие кадровые проблемы автосервисной индустрии, решать которые наравне с профориентированными семинарами призваны и специализированные психологические тренинги. В связи с этим мой следующий вопрос: насколько, на Ваш взгляд, важно, чтобы тренер, проводящий тренинг, был хорошо осведомлен о специфике авторемонтного бизнеса? Как я понимаю, Юлия, тренер агентства «Автоперсонал», которая работала с вашим предприятием, не имела ни малейшего представления об особенностях национального автосервиса. И как строилась ваша совместная работа?
А. Н.:
— Этот вопрос как раз касается тематики тренинга. Командное взаимодействие не ограничивается рамками какой-то определенной профессиональной принадлежности. Такие ключевые умения и навыки в равной степени подходят как нашему бизнесу, так и любому другому, да хотя бы и вашему. Но ясно, что тренер должен «изнутри» узнать компанию, среди сотрудников которой будет проводиться семинар, — ее структуру, направленность, историю и, конечно, цели, которые должны быть достигнуты этим мероприятием. Поэтому с Юлией у нас было несколько предварительных встреч. Я ознакомил ее с положением дел на «Янта-Сервисе», рассказал, ради чего задуман тренинг, выслушал ее мнение об услышанном. И совместными усилиями мы выработали план действий.
Юля составила программу, где в соответствии с моими пожеланиями особое внимание уделялось именно тем моментам, о которых я говорил выше. Она подобрала упражнения и ролевые игры, наиболее адекватно отвечавшие поставленной задаче и открывавшие путь к решению существующих проблем. Опять же не хочу раскрывать их суть, скажу только одно: они оказались весьма эффективными. А некоторые из них, несмотря на то что в какой-то мере даже шокировали участников, очень точно достигали своей цели — сплочения членов коллектива в клиентоориентированную команду с достаточно четкой и высокой мотивировкой собственной деятельности.
По прошествии месяца я могу уверенно утверждать, что Юля великолепно справилась со своей работой. Она сумела «зажечь», «завести» людей. Немного пассивные вначале, уже к вечеру первого дня они вовсю принимали активное участие в тренинге. Девушке удалось до минимума сократить дистанцию с аудиторией, проникнуться ее настроением, эмоциями, создать атмосферу доверия. Поэтому она очень грамотно выходила из сложных, на мой взгляд, тупиковых ситуаций, когда казалось, что участники теряются, не улавливая ход ее мысли. Но Юля тут же находила правильное решение, выводя аудиторию из ступора.
К вечеру второго дня мы достигли потрясающего эффекта. Все как один включились во взаимодействие. Был получен такой заряд конструктивной энергии, что он ощущается и по сей день. Ребята действительно стали относиться к своей работе по-другому, с большей заинтересованностью, с повышенной ответственностью.
Н. А.:
— Кто участвовал в тренинге и по какому принципу отбирались участники?
А. Н.:
— Тренинг проводился для руководителей среднего и высшего звена, имеющих в своем подчинении некоторое количество сотрудников. Конечно, в нем участвовали я и мой заместитель. Одновременно с менеджерами, начальниками смен в семинаре участвовали приемщики — люди, напрямую работающие с клиентами, чей уровень клиентоориентированности должен быть максимально высоким. Ведь от них во многом зависит деятельность всего предприятия в целом, и понравятся ли они посетителю «Янта-Сервиса» или нет — вопрос очень важный, влияющий на то, останется ли пришедший человек простым посетителем или же превратится в заказчика.
Поскольку предприятие работает в сменном режиме без выходных, то у нас не было возможности снять всех сотрудников со своих рабочих мест и отправить учиться построению команды. Поэтому мы задействовали только тех, кто занимает ключевые посты: начальников и их заместителей, через которых они взаимодействуют с подчиненными, чтобы они потом сами распространили полученные знания среди коллег.
Проводить же семинар только для выходной смены тоже смысла не было, потому что тогда я имел бы только одну в высшей степени клиентоориентированную и мотивированную смену. А такие вещи приносят результат, только когда охватывают самый широкий пласт служащих.
Н. А.:
— Я не хочу раскрывать секретов авторской программы Юлии, но, насколько мне известно, на тренингах по командообразованию стираются все должностные привилегии и их участники становятся просто Машами, Петями и Вовами, без каких-либо званий и регалий. Вам как директору техцентра было легко пойти на это? Вы не боялись возникновения вульгарного панибратства по окончании тренинга? И смогли ли ребята забыть на какое-то время о том, что Вы — их директор?
А. Н.:
— За ребят сказать не могу, но мне показалось, что они очень адекватно отреагировали на стирание должностных рамок. И если я не стал для них в полной мере «своим», то это совсем не повлияло на эффективность семинара. Да и мне кажется, что полного равенства невозможно добиться ни при каких условиях, они все равно будут помнить о том, что я их директор, и, наверное, даже где-то бояться, что если мне что-либо не понравится в их деятельности на тренинге, то по его завершении я приму соответствующие меры карательного порядка.
Я же со своей стороны старался не концентрировать на себе внимание Юлии и даже, наверное, проявлял излишнюю пассивность, чтобы остальная аудитория могла расслабиться и раскрепоститься. Повторяю, мне кажется, что все удалось. Все отработали на сто процентов. Цели, которые я ставил перед тренингом, по-моему, достигнуты. Никто не замкнулся, наоборот, активность, с которой ребята включились в процесс, меня даже поразила. И то, что я сейчас наблюдаю на предприятии, подтверждает мои слова. Ребята стали не то чтобы лучше — это, конечно, тоже присутствует, но они стали гораздо осмысленнее работать. Они поняли, что могут влиять на принятие решений, что их голос важен для меня, что на «Янта-Сервисе» не диктатура, а демократия.
Н. А.:
— Произошли ли какие-то должностные «перестановки» в структуре предприятия после тренинга?
А. Н.:
— Пока нет, да у нас и не было такой цели. Но, как я уже говорил, многих я увидел в совсем ином качестве, нежели привык видеть, и, вероятно, в дальнейшем их ожидают значительные изменения в служебном положении. Самое же главное — после тренинга я начал четко понимать, на кого я как руководитель предприятия могу делать ставку. И даже без кадровых перестановок мне теперь намного проще находить пути решения трудовых споров, неизбежно возникающих в процессе функционирования любого сервиса. С опорой на неформальных лидеров мне стало значительно легче выявлять корень конфликта, определять степень психологического напряжения в коллективе и принимать необходимые меры по урегулированию ситуации.
Н. А.:
— Судя по Вашим словам, Вы довольны состоявшимся тренингом. Вылились ли его результаты и наработки в какие-либо конкретные изменения в организации деятельности предприятия? Что сделано после семинара, чтобы уроки, полученные на нем, не прошли впустую?
А. Н.:
— Ну, во-первых, мы ощутили необходимость проведения подобного тренинга на уровне прямой рабочей силы. В ремзоне очень важно чувство локтя и взаимовыручки — именно это чувство и прививает такой семинар. Да и уровень мотивации и клиентоориентированности техперсонала тоже необходимо в значительной степени поднять.
Для руководящего состава материальное вознаграждение за труд не является самым главным фактором, характеризующим его отношение к своим обязанностям, — этим людям в большей степени необходим, как я говорил, «горизонтальный» или «вертикальный» рост, внимание, которое к ним проявляет начальство, возможность влиять на процессы, происходящие в жизни станции. А вот для механиков, слесарей и маляров материальные блага — определяющий фактор и главная мотивировка их нахождения на данной должности. Что для них высокопарные слова о миссии предприятия — им надо кормить семьи, зарабатывать деньги. Поэтому я был бы очень рад, если бы тренинг по командообразованию смог показать им, что, как ни банально это звучит, «не в деньгах счастье». Чтобы они работали не только потому, что им хорошо платят, но и потому, что только здесь они могут с полной отдачей реализовывать свои способности, и нашим конкурентам тогда стало бы очень сложно «перекупить» толкового мастера.
Во-вторых, создавая «кричалки»-девизы для «Янты», прорабатывая миссию, мы пришли к необходимости воплотить все наши мысли и решения в единой, если можно так сказать, конституции предприятия. У нас получилась двенадцатистраничная брошюра. В ней содержится наше представление о том, кто мы такие, как позиционируем себя на рынке. Прописаны основные принципы нашей коммуникации с внешним миром и внутри коллектива, главные аспекты урегулирования трудовых конфликтов, но самое главное — мы все желающие могут внести в нашу конституцию изменения. Ведь мы прекрасно понимаем, что через какое-то время она неизбежно устареет, так как перестанет отвечать требованиям текущего момента. И чтобы этого не случилось, каждый сотрудник вправе менять наши законы. Регламент этого и порядок действий мы тоже прописали.
Брошюра уже отдана для печати в типографию. Она будет выдаваться каждому новому сотруднику при поступлении на работу, чтобы он сразу понял, куда пришел, с кем ему предстоит работать. Ведь донести до каждого вновь прибывшего все самое главное о «Янта-Сервисе» и о нас не всегда есть время, да и кто должен этим заниматься в ущерб своей основной работе? Теперь человек сможет сам, прочитав нашу конституцию, получить полное представление о нашем техническом центре.
В-третьих, мы заказали новый информационный щит. На нем будут представлены все должностные инструкции и функциональные обязанности всех сотрудников. К сожалению, работник после ознакомления с ними в процессе трудоустройства очень быстро о них забывает, да и освежить в памяти прочитанное у него не всегда есть возможность и время. Даже начальники смен иной раз не представляют, где находятся эти инструкции — где-то в дальнем ящике.
Теперь же они будут у всех на виду, и любой желающий сможет узнать, какие обязанности лежат на нем, за что он отвечает, чего могут от него потребовать старшие по должности и что он может потребовать от подчиненных. На мой взгляд, такой щит будет логичным дополнением к уже имеющемуся щиту, на котором вывешиваются приказы и распоряжения по предприятию, поздравления с праздниками и днями рождения, информация о выговорах и поощрениях.
В принципе, тренинг очень здорово изменил наше мировосприятие, изменил, конечно, в лучшую сторону. Я и как руководитель, и как просто человек вынес для себя из него очень много нового и интересного. И, скорее всего, то, о чем я сказал ранее — конституция, новый щит, — это только первые плоды семинара. В дальнейшем произойдет еще больше изменений, о которых я пока и представления не имею. Одно могу сказать точно: это будут конструктивные изменения, и они значительно улучшат нашу жизнь, нашу работу. С их помощью мы сможем действительно добиться поставленных целей, выйти на новые рубежи. И пусть кому-то это покажется высокопарной патетикой, но это действительно так.
Новости Авторемонта, январь, 2004
https://www.remontauto.ru
|
|
|
